«اقیانوس آبی» و فرصت‌های جدید فولادی

به گزارش می متالز، موضوعی که در صنایع معدنی کشور می‌توانیم در صنعت سیمان، کاشی‌کاری تا فولاد و... شاهد آن باشیم. دنبال‌روی از دیگرانی که بازاری را به تصرف خود درآورده‌اند تا یک زمان محدودی می‌تواند جوابگو باشد، از این‌روست که باید به‌دنبال خلق فرصت‌های جدید در تولید و بازار بود تا بتوان در اقیانوس آبی به دور از رقابت‌های خونین به کار پرداخت.

راه‌های ندیده برای فولادی‌ها

درباره راهبرد اقیانوس آبی و فرصت‌های ندیده در صنعت فولاد رضا زائرحیدری کارشناس حوزه فولاد اظهار کرد: راهبرد اقیانوس آبی را در یک جمله خلاصه می‌کنم که به راه‌هایی قدم بگذار که جای پایی در آن نمی‌بینی. در دنیای تجارت دو اقیانوس بزرگ وجود دارد، اقیانوس قرمز و اقیانوس آبی. اقیانوس قرمز فضاهای رقابتی شناخته شده است. یک کارخانه نورد ساخته می‌شود و هزار نفر دیگر هم همان کار را تکرار می‌کنند و همین اتفاق درباره سیمان و کاشی و سرامیک و خیلی صنایع دیگر هم اتفاق می‌افتد. از این‌رو شرکت‌ها به یک رقابت مرگبار با یکدیگر می‌پردازند، درست مانند ماهی‌های اقیانوس و به همین دلیل این اقیانوس به رنگ قرمز درمی‌آید. زائرحیدری در ادامه خاطرنشان کرد: اما در مقابل اقیانوس آبی، فرصت‌های تجاری دیگری است که با نگاه معمولی دیده نمی‌شود. این اقیانوس بی‌نهایت بزرگ است، ولی بیشتر ماهی‌های اقیانوس قرمز قادر به دیدن آن نیستند. یک مثال می‌زنم شرکت «اُبر» براساس یک ایده ایجاد شد، ایده‌ای که نامرئی بود و کسی آن را نمی‌دید.‌وی در ادامه تاکید کرد: راهبرد اقیانوس آبی به‌طور خیلی خلاصه عنوان می‌کند به‌جای اینکه منابع با ارزش خود را صرف رقابت خونین با دیگران کنید، بهتر است به‌دنبال فرصت‌هایی باشید که دیگران نمی‌بینند.‌این کارشناس حوزه فولاد در پاسخ به این پرسش که در صنعت فولاد این فرصت‌های نادیده چه فرصت‌هایی هستند، گفت: یکی از مواردی که در ایران می‌توان مشاهده کرد این است که ریل‌های آسانسور در ایران مصرف بسیار بالایی دارد، اما تمامی آنها از خارج وارد می‌شود. این در حالی است که ما در کشور ده‌ها کارخانه نورد میلگرد داریم ولی حتی یک کارخانه ریل آسانسور نداریم، این در حالی است که ایران یکی از بیشترین مصارف ریل آسانسور در دنیا را دارد.‌زائرحیدری در ادامه خاطرنشان کرد: مثال دیگر توجه به این موضوع است که ما فلزات گرانوله نداریم و این موضوع در صنعت ریخته‌گری یک نقطه ضعف به‌شمار می‌رود. درکل مشکل صنعت فولاد ما این است که هیچ‌وقت به سمت تولید فولادهای خاص نرفته‌ایم. زائرحیدری در پاسخ به این پرسش که پس می‌توان با تهیه فهرستی از واردات به فکر سرمایه‌گذاری بیشتر در این زمینه بود، گفت: در حقیقت این امر هم می‌تواند یکی از روش‌های آن باشد، اما به تمامی نمی‌تواند این‌گونه باشد. در این زمینه می‌توانیم از دیگران هم الگوبرداری کنیم. در اقیانوس آبی باید از خودمان بپرسیم که بهترین کار چیست؟
وی در ادامه خاطرنشان کرد: در حوزه فناوری نیز می‌توان با روش اقیانوس آبی پیش رفت. برای مثال شاید فناوری Granshot را بتوان با فرآیندهای تولید فولاد به روش Scrap Melting ترکیب کرد به هر حال بهتر است به این موضوع از زاویه «راهبرد اقیانوس آبی» نگاه کنیم. این کارشناس فولاد یادآور شد: یک نقطه‌ضعف ما ایرانی‌ها این است که خیلی علاقه‌ای به ریسک کردن و ورود به فضاهای ناشناخته نداریم، کشور سوئد با حدود ۸ میلیون جمعیت قادر شده است که صدها نوآوری در صنعت فولاد ایجاد کند. زائرحیدری در ادامه خاطرنشان کرد: البته در زمینه فناوری در صنعت فولاد کشور به‌تازگی فناوری پرد ((PERED) که ویژه خود ایرانی‌هاست ابداع شده و این موضوع جای قدردانی دارد.

در انتظار بازار نمانیم

یکی از مهم‌ترین راهبردهای اقیانوس آبی این است که نباید در انتظار تحرک بازارها بود. در این‌باره محمد اصفهانی کارشناس فولاد اظهار کرد: در راهبرد اقیانوس آبی ایستایی و انتظار برای حرکت بازارها به سمت ما ممنوع است، در برابر ما هستیم که باید به سمت بازاریابی و تلاش برای دستیابی به بازارهای تعریف‌نشده بزرگتر حرکت کنیم. اصفهانی در ادامه خاطرنشان کرد: در بسیاری از موارد دیده می‌شود که شرکت‌ها به‌جای تلاش برای بزرگ‌تر کردن شعاع بازار زیر پوشش خود به مبارزه با رقیب بر سر منابع محدود می‌پردازند و این رقابت منفی کار را به جایی می‌رساند که شرکت بدون توجه ROI و میزان سرمایه‌گذاری که انجام داده‌اند، حاشیه سود خود را با ادامه رقابت منفی و توجیه‌ناپذیر پیوسته کاهش می‌دهند، به‌طوری‌که چنان درگیر مشکلات و مسائل مربوط به این رقابت منفی می‌شوند که حتی تلاش برای دستیابی به منابع جدید و به‌طور کلی بازاریابی‌های فرامنطقه‌ای را نیز به فراموشی می‌سپارند.وی با ذکر مثالی بیان کرد: به‌عنوان مثالی عینی‌تر در حوزه فولاد، فرض کنید تعدادی تولیدکننده میلگرد در کشور وجود دارند که یک محدوده کالای مشابه مثل میلگرد آجدار را تولید می‌کنند؛ مازاد عرضه و برتری آن بر تقاضای منطقه‌ای باعث رقابت تنگاتنگ بین آنها شده و این رقابت رفته‌رفته فشرده‌تر شده تا جایی که بر اثر مازاد عرضه در بازار داخلی و رسیدن تقاضا به حد اشباع، رقابت منفی شدت بیشتری پیدا کرده و کاهش قیمت‌ها رفته‌رفته با نبود توجیه اقتصادی همراه می‌شود و درنهایت این روند فرجامی به‌جز مرگ تدریجی شرکت را به همراه نخواهد داشت.این کارشناس فولاد در ادامه توضیح داد: اما راهبرد اقیانوس آبی به او یاد می‌دهد که ابتدا یک نمودار برای فعالیت هر یک از شرکت‌ها ترسیم کند به‌طوری‌که مجموع مولفه‌های مورد نیاز بازار و موجود شرکت روی خط افقی این نمودار همراه با نرخ کالا، کیفیت خدمات پس از فروش، کیفیت کالای تولیدی و... تعریف شده باشد. سپس برای هر یک از این مولفه‌ها بسته به میزان موفقیت و اهمیت آن، یک عدد روی خطوط عمودی در نظر گرفته و سرانجام این نقاط به یکدیگر متصل می‌شود. دست آخر همه نمودارها با یکدیگر مقایسه شده و خطوط متصل بهم که در سطح بالاتری نسبت به سایر نمودارها قرار گرفته باشد نشان از برتری و تمایز آن شرکت از سایر رقبا بوده که درواقع نشان از دستیابی به منابع متمایز و خلق اقیانوس آبی این شرکت دارد. نکته حائز اهمیت بررسی میزان اهمیت این مولفه‌ها و درک ویژگی منحصر به‌فرد آنهاست. اصفهانی در ادامه تاکید کرد: شرکت‌ها هر چقدر بتوانند به سمت مولفه‌های منحصر به‌فرد و نافذتری معطوف شوند، شانس موفقیت آنها در خلق اقیانوس آبی بیشتر می‌شود، برای مثال از ۴۵ واحد تولیدی میلگرد آجدار تنها ۴۰ مورد میلگرد آجدار شاخه تولید می‌کنند، درحالی‌که فقط ۵ مورد کلاف کششی یا تنها ۳ مورد نوع A۴ تولید می‌کنند، از این‌رو به‌نظر می‌رسد نسبت به آن ۳ یا ۵ مورد، محدوده فعالیت این ۴۰ شرکت بیشتر در معرض اقیانوس قرمز قرار داشته باشد، بنابراین در این مثال مولفه‌های منحصر به‌فرد آن ۳ تا ۵ مورد به‌عنوان مولفه‌های موثر در خلق اقیانوس آبی تفسیر خواهد شد.

راهبرد اقیانوس آبی

اقیانوس آبی یک راهبرد مهم در فضای کسب‌وکار به‌شمار می‌رود. در سال ۱۳۸۴ کتابی با عنوان «راهبرد اقیانوس آبی» که حاصل کار ۲۰ ساله پروفسور «چان کیم» و پروفسور «رنه مابورنیا» بود، منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیون‌ها نسخه از آن به ۴۱ زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. راهبرد اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه روی بیش از ۱۵۰ حرکت راهبردی دنیا در ۱۰۰ سال گذشته در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت است. این رویکرد بکارگیری هم‌زمان از دو نوع راهبرد تمایز و راهبرد کاهش هزینه است. در عین حال مجموعه‌ای از روش‌ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی‌رقیب را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. فرض کنید تعدادی ماهی در دریاچه‌ای زندگی می‌کنند؛ رفتار غذایی این ماهی‌ها به پیروی و تقلید از والدین‌شان، تغذیه از یک نوع خاصی جلبک دریایی است؛ از طرفی برآیند کلی حجم رشد و نابودی این جلبک‌ها هم تاحدودی ثابت و محدود است به‌طوری‌که در بهترین حالت تنها می‌توانند منبع تغذیه مناسبی برای نیمی از جمعیت این ماهی‌ها باشند؛ مشکلی که پیش می‌آید این است که با رشد تدریجی ماهی‌ها، نیاز آنها به حجم بیشتری از غذا هم احساس می‌شود که در نتیجه برای کسب سهم بیشتری از منابع غذایی حاصل از این جلبک‌های محدود، با یکدیگر شروع به رقابت و مبارزه کرده و این رقابت تا جایی ادامه پیدا می‌کند که قوی‌ترها، ضعیف‌ترها را کشته و درنتیجه رنگ آب برکه به‌تدریج به رنگ خون ماهی‌های کشته‌شده و به رنگ قرمز تغییر می‌کند. مفهوم کلی بکارگیری راهبرد اقیانوس آبی در این مثال، آنالیز دقیق ویژگی‌های رفتاری و مطالعه آناتومی هر یک از این ماهی‌ها با استفاده از روش‌های جدید علمی، در جهت شناخت میزان تطابق و سازگاری آنها با یک منبع غذایی جدید و تا حد ممکن منحصر به‌فرد است؛ به‌گونه‌ای که متمایز از تغذیه سایر ماهی‌ها باشد؛ بدین‌ترتیب ماهی‌ها بدون اینکه همچنان در دریای سرخ‌رنگ برای کسب منابع یکسان و محدود مبارزه کنند هریک به‌دنبال منابع غذایی خود خواهند بود.