پنجره را باز کرده‌ایم

اشاره: مدیران به‌دلیل جایگاه‌شان، به مصاحبه‌های پرشماری دعوت می‌شوند؛ مصاحبه‌هایی که بر پایۀ پرسش‌های معمول و پاسخ‌های مرسوم و غالباً با محوریتِ «گزارش عملکرد» شکل می‌گیرند. ما اما تصمیم گرفتیم در گفت‌وگو با «مدیرعامل شرکت ملی صنایع مس ایران» از این چهارچوب فراروی کنیم و حضور او در آن اتاقِ پُرپنجرۀ طبقۀ پنجمِ ساختمان شرکت مس در خیابان ولی‌عصر(عج) تهران را، از منظری دیگر به تماشا بنشینیم.
کوشیدیم در حد توان‌مان، دست از نگاه کلیشه‌ای برداریم تا محتوای گفت‌وگویمان به «مس محتوا» محدود نشود و حرف‌هایمان دربارۀ «پیشرفت» و «توسعه»، در حصار آمار و ارقام نماند. گفتیم این‌بار به‌جای پرداختن به «سد باطله»، از رفتارها و گفتارهای باطلی بگوییم که سدّ راه حرکت و پویایی‌اند. گفتیم به‌جای پرسیدن از رکوردهای «تولید» و افزایش‌ها و کاهش‌ها، از کوشش‌های او برای «تغییر فرهنگ سازمانی» بپرسیم و به‌جای شنیدن از چندوچونِ «اکتشافات»، ضرورت‌های این تغییر را کشف کنیم.
آقای مدیرعامل هم مثل همیشه، با فروتنی و گشاده‌رویی سؤالات‌مان را شنید و با دقت و حوصله، جواب داد تا گفت‌وگویی متفاوت شکل بگیرد.
نمی‌دانم چقدر در این راه موفق بوده‌ایم، اما کوشیدیم پرسش‌هایی را مطرح کنیم که به پاسخ‌هایی روشنگر و راه‌گشا بینجامد.

 

چندی پیش در یک سخنرانی گفتید «ما باید با سؤال زندگی کنیم». برای شروع گفت‌وگو می‌خواهم بپرسم آقای احمد مرادعلیزاده به‌عنوان مدیرعامل شرکت مس، امروز با چه سؤالاتی زندگی می‌کند؟

همین امروزصبح با یکی از دوستان که مشکلات کاری داشت، صحبت می‌کردم. گله داشت که عملکرد شما موجب این مشکل شده؛ چون من از او خواسته بودم که به تهران بیاید. وقتی دقت کردم، دیدم حرف او درست است. بعد، از خودم سؤال کردم: من چگونه در عرصۀ کار این فرد ظهور و حضور پیدا کردم که عملاً انرژی او گرفته شده؟ از همین سؤال ساده، تا مهم‌ترین سؤالاتی که امروز ارزش پرسیدن دارند، می‌توانند منجر به پرسیدن از خود و فکر کردن به نوع حضور و عملکرد شوند.
اما موضوعی که فراتر از این‌هاست و امروز برای ما مسجل شده که دست روی نقطه‌ای کلیدی گذاشتیم؛ موضوعی که شاید روزهای اول به‌عنوان یک هوا و هوس بوده، اما امروز به‌عنوان یک ضرورت قطعی و انکارناپذیر به آن نگاه می‌کنیم و آن موضوع، «فرهنگ» است؛ یعنی همین اتمسفری که در آن نفس می‌کشیم.
جملۀ جالبی هست که می‌گوید: «وقتی احساس می‌کنی داری خفه می‌شوی، پنجره را باز می‌کنی؛ و وقتی پنجره را باز می‌کنی، الزاماً پشه و مگس هم وارد اتاق می‌شود؛ اما نمی‌شود برای جلوگیری از خفه شدن، پشه و مگس را تحمل نکرد.» فضایی هم که ما الان در آن تنفس می‌کنیم -به‌ویژه در محیط کار- هنوز فضای نفس‌گیری است و در آن ابهام و آلودگی زیاد است؛ آلودگی‌های ذهنی، حب‌وبغض‌هایی که آدم‌ها نسبت به‌هم دارند، آلودگی‌های کاری که در محیط پراکنده است و داریم از رویه‌های عقب‌مانده استفاده می‌کنیم و هیچ‌کدام برای بهبود آن‌ها تلاش نمی‌کنیم. پس باید سؤال کنیم: چه چیزی هست که ما را به انجام کار وادار نمی‌کند؟ یا اگر بخواهیم سؤال را از بُعد ایجابی مطرح کنیم؛ چیزهایی که می‌تواند ما را به انجام کارهایی برای بهبود فضا و کیفیت کار و فرهنگ محیط کار وادار کند، چیست؟ وقتی با آدم‌های مختلف گفت‌وگو می‌کنیم، این‌ها سؤالاتی است که زنده می‌شوند. بنابراین، هر نوع سؤالی از این جنس، در سیستم بااهمیت می‌شود و هر نوع سؤالی که به نوعی موجب تغییر در فرهنگ کار، روابط اجتماعی و روابط شخصی شود، سؤالات بااهمیتی است؛ پس شاید نشود به یک سؤال کلیشه‌ایِ مشخص فکر کرد؛ بستگی دارد به این‌که در چه فضایی هستید و در آن فضا چه سؤالاتی برای شما ایجاد می‌شود که بتوانید به نوعی آن‌ها را پراکنده کنید تا برای سیستم هم بااهمیت جلوه داده شود و همکاران هم، در فضایی قرار گیرند که برایشان آگاهی ایجاد کند.
 

از موضوع «فرهنگ» به‌عنوان یک ضرورت قطعی و انکارناپذیر یاد کردید؛ موضوعی که کلیدواژۀ شما در این دوره بوده و «فرهنگ نوین سازمانی» را در برابر فرهنگ پیشین مطرح کرده‌اید. یعنی این مربوط به امروز نیست؛ از سال 92 که آمدید، همواره این کلیدواژه با شما بوده و یک ادبیات تازه را با خود به صنعت مس آوردید. بااین‌حال، این پرسش مطرح می‌شود که شرکت مس، یک شرکت تولیدی است که قبل از سال 92 مس تولید می‌کرده، الان هم مس تولید می‌کند، در آینده هم همین کار را خواهد کرد؛ چه ضرورتی باعث طرح موضوع فرهنگ سازمانی شده است؟ شاید برای خیلی‌ها واضح نباشد؛ چون شرکت در هر حال دارد مس را تولید می‌کند؛ پس تغییر فرهنگ سازمان چه ضرورتی دارد؟

شاید اشکال از این‌جا باشد که وقتی دربارۀ فرهنگ صحبت می‌کنیم، صرفاً یک موضوع ارزشی به ذهن‌مان متبادر می‌شود که وقتی در وقت آزاد یا در فضایی که مقداری فرصت داریم یا با دوستان‌مان نشسته‌ایم، به‌جای این‌که دربارۀ مزۀ چای و قند صحبت کنیم، دربارۀ فرهنگ صحبت می‌کنیم. غالباً ما چنین تلقی‌ای از فرهنگ داریم و همین طور که در وقت آزاد دربارۀ سیاست و ورزش و روابط خانوادگی صحبت می‌کنیم، دربارۀ فرهنگ هم صحبت می‌کنیم.
 

یعنی دربارۀ فرهنگ، پیش‌شنوایی داریم...

بله، یک پیش‌شنوایی دربارۀ فرهنگ داریم. اما نگاه ما این است که وقتی می‌گوییم فرهنگ، دربارۀ همین فضایی صحبت می‌کنیم که در آن زندگی می‌کنیم؛ یعنی این فضا همان فرهنگ است و جدا از فرهنگ نیست. مثل ماهی که تا وقتی سرش را از آب بیرون نیاورده، معنی آب را نمی‌فهمد و وقتی سرش را از آب بیرون بیاورد، مرده است.
مهم این است که بتوانیم هر لحظه‌ای که زندگی می‌کنیم، از آن لحظه برای بهبود در فضای زندگی استفاده کنیم. وقتی دربارۀ بهبود فضای کار و زندگی در حین انجام کار فکر می‌کنیم، به این معنی است که داریم دربارۀ فرهنگ فکر می‌کنیم و قرار نیست چیزی را مجرد از شرایط کار دنبال کنیم. گاهی سوار بر دوچرخه شروع به رکاب زدن می‌کنید، وقتی سر یک پیچ می‌رسید، نمی‌گویید من الان می‌پیچم؛ بلکه ناخودآگاه می‌پیچید، یا وقتی نیاز است سرعت دوچرخه را زیاد کنید، بیشتر رکاب می‌زنید؛ یعنی فرهنگ دوچرخه‌سواری با عملی که انجام می‌دهید، عجین است؛ چیزی هم که ما از فرهنگ می‌گوییم، همان چیزی است که با انجام کار عجین است؛ مثلاً وقتی با سرعت کم و انگیزۀ دیگری کار می‌کنیم، به این معنی است که فرهنگ به یک‌سری چیزها آلوده است که حتی ممکن است از آن خبر هم نداشته باشیم، اما همین‌که آگاهی پیدا می‌کنیم که چرا کار را با سرعت کم و کیفیت پایین انجام می‌دهیم، معنی‌اش این است که داریم دربارۀ بهبود کیفیت کارمان فکر می‌کنیم؛ بنابراین، داریم فرهنگ کارمان را تغییر می‌دهیم. چیزی هم که ما به‌عنوان فرهنگ سازمانی از آن یاد می‌کنیم و دنبال تغییر آن هستیم، دقیقاً همین است؛ به همین دلیل خیلی از افرادی که در این فضا وارد شده‌اند، الان می‌فهمند چرا همه دست گذاشتیم روی فرهنگ کار، فرهنگ سازمان و فرهنگ مدیریت، و این فرهنگ چه عیب‌هایی دارد.
 

اگر بخواهید به یکی از همین عیب‌ها اشاره کنید چه می‌گویید؟

یکی از عیب‌ها این است که در روابط کاری با سطوح بالادست و پایین‌دست، ارتباط معنی‌دارِ سازمان‌یافتۀ مشخصی که منجر به یک بهبود در سیستم شود، به آن شکلی که باید باشد، نیست. البته در هیچ سازمان ایرانی نیست؛ اگر هم در این چندوقت تا حدودی در این سازمان ایجاد شده، شاید در اثر گفت‌وگوهایی است که داشته‌ایم؛ البته بخشی از آن به‌خاطر تعارف و رودربایستی است و مثلاً می‌گویند کاری کنیم مرادعلیزاده هم خشنود شود؛ و در بخش‌هایی هم، برخی از همکاران موضوع را دریافته‌اند. اگر نحوۀ کار را در برخی واحدهای سرچشمه، سونگون و به‌ویژه میدوک و خاتون‌آباد بررسی کنید، تغییر رویه‌ها نشانگر تغییر فرهنگ است.
 

برای شخص شما کدام بخش از فرهنگ قبلی آزاردهنده بوده است؟

موضوعی نیست که جدا از هم باشد؛ اما چیزی که نه‌فقط در ایران، بلکه بسیاری از سازمان‌های دنیا هم آلوده‌اش هستند و انگار جزو رفتار عادی است؛ و ما هم بدون این‌که ببینیم آلوده هستیم؛ پشت‌هم‌اندازی‌ها، کینه‌ورزی‌ها، بدبینی‌ها و زیرآب‌زنی‌هاست.
 

مشخصاً در شرکت مس چه چیزهایی دیدید و گفتید که این فرهنگ باید تغییر کند؟

پرتوقع‌ بودن‌ها، فرهنگ حاکمِ رئیس و مرئوسی که در سازمان وجود دارد و کم‌کاری به‌عنوان موضوعی که فراگیر است؛ هرچند خیلی از افراد هم زحمت بیش از حدی می‌کشند. از طرف دیگر، این موضوع که همه دائم خود را با دیگران مقایسه می‌کنند؛ و مهم‌تر از همه، همان فرهنگ پشت‌هم‌اندازی، غیبت و تهمت که در همۀ سازمان‌ها فراگیر است و در شرکت مس هم وجود دارد؛ بنابراین، دنبال این هستیم که قضاوت‌ها را در این سازمان کم کنیم.
 

تجربه‌ای هم دارید که احساس کنید این فرهنگ تغییر کرده؟ مثلاً از نزدیک دیده باشید که حرف‌هایی زده‌اید و حداقل روی یک‌نفر تأثیر گذاشته است؟

بله، جاهایی در سازمان نفس کشیدم... البته شاید همین هم موجب ایجاد مقایسه در سازمان شود و قیل‌وقال را افزایش دهد، اما خیلی‌جاها این را حس کردم و وقتی حس کردم، یک نفس راحت کشیدم. البته به این معنی نیست که من اثر گذاشتم؛ بلکه به آن معناست که با توجه به گفت‌وگوهایی که دربارۀ این موضوعات می‌کنیم، همکاران تجربه می‌کنند، من هم در این فضا تجربه می‌کنم. ضمن این‌که تغییر فرهنگ سازمانی را به‌عنوان یک فضیلت نمی‌بینم؛ بلکه این یک ضرورت و الزام است. شما اگر آب آلوده بخورید بیمار می‌شوید، اگر آب تمیز بخورید سالم می‌مانید؛ پس آب تمیز خوردن یا هوای تمیز تنفس کردن، فضیلت نیست، بلکه ضرورت است و اگر ضرورت را لحاظ کردید، خوب زندگی می‌کنید.
 

یعنی تغییر فرهنگ را یک ضرورت می‌دانید در راستای اهداف یک بنگاه اقتصادی...

بله، و اگر به این ضرورت توجه نکنیم، مسیر، مسیر ورشکستگی و سقوط است.
 

فکر می‌کنید چقدر به این جایگاه نزدیک شده‌ایم که یک بنگاه اقتصادی در سطح جهانی باشیم؟

این حرکت در گذشته هم در همین جهت بوده؛ نمی‌خواهیم نوع عملکرد و نوع اعمال مدیریت را مجرد از همۀ مدیران ایران و مدیران گذشتۀ این سازمان بدانیم؛ بلکه به یکی از موضوعات بسیار بااهمیتی که می‌تواند بر آیندۀ سازمان اثر تعیین‌کننده‌ای داشته باشد، بیشتر توجه کردیم؛ بقیۀ مسائل هم به‌صورت منطقی براساس اصول فنی‌ و اقتصادی پیش می‌رود. الان هم سازمان ما، یکی از سازمان‌های خیلی‌خوب و جزو پنج سازمان برتر سازمان بورس و جزو هفت‌هشت سازمان بزرگ کشور است؛ به لحاظ اقتصادی شرایط خوبی داریم و سال 95، هم به لحاظ فروش، هم صادرات و هم تولید، یکی از شرکت‌های شاخص بورسی بودیم و به خیلی از اهدافی که دنبال‌شان بودیم، رسیدیم و حداقل در تولید اهداف‌مان به‌طور کامل محقق شد، اما این مسائل چیزی نیست که به آن ببالیم و افتخار کنیم، بلکه وظایفی بوده که انجام داده‌ایم؛ افتخار ما وقتی است که چیزهایی را که نیاز است، داشته باشیم تا خودمان را در سطح جهانی به‌عنوان یک شرکت برتر عرضه کنیم و حداقل به‌عنوان الگوی شرکت‌های ایرانی در اصلاح ساختارها، اصلاح شرایط تولید، توسعه، اقتصادی کارکردن، در بهبود کیفیت نیروی انسانی که به‌صورت فرایندی کار می‌کنند، مطرح شویم. این‌ها چیزهایی است که تمام مدیران باید برایشان بایستند...

 

لطفاً برای خواندنِ ادامۀ این گفت‌وگو که در شمارۀ تازۀ مجلۀ «عصر مس» منتشر شده، فایلِ پی‌دی‌افِ پیوست را دانلود کنید: