۸ راهبرد رقابت‌پذیری صنعت در ایران

به گزارش می متالز، این جهت‌گیری که افق مثبتی را برای ایران نشان می‌دهد نیازمند بسترهایی است. از این رو، کشور نه‌تنها باید در بخش‌های علمی، تولیدی و... ارتقا یابد بلکه باید راهبردهای مدیریتی نیز تقویت شود تا بنگاه‌های ایران بتوانند در سطح جهانی رقابت کنند. محمدرضا نعمت‌زاده، مشاور صنعتی وزیر نفت در نشستی به تشریح ۸ راهبرد رقابت‌پذیری صنعت ایران پرداخت و اعلام کرد: تا زمانی که جنبه‌های کمی و کیفی تولید تعیین نشود و مدیران همکاری پیوسته با رقیبان نداشته باشند و همسو با نیازهای جامعه و وضعیت بازار، فناوری را ارتقا ندهند، نمی‌توانند ورای مشکلات حرکت کنند. 
وزیر سابق صنعت، معدن و تجارت در نشستی با عنوان تجربه‌های رقابت‌پذیری که در سازمان مدیریت صنعتی ایران برگزار شد ضمن نقد برخی محدودیت‌های پیش پای صنعتگران، به ارائه راهکارهایی پرداخت که می‌تواند ورای محدودیت‌های موجود مدیران جوان را به سمت موفقیت سوق دهد.

برنامه‌ریزی بنگاه‌ها

محمدرضا نعمت‌زاده که در ابتدای سخنان خود اعلام آمادگی کرد تمام تجربه و اطلاعات خود را به صنعتگران جوان منتقل کند، با تحلیل هر یک از عوامل موثر بر ارتقای رقابت‌پذیری در صنعت کشور گفت: عوامل مختلفی روی رقابت‌پذیری اثرگذار هستند که هر یک از این موارد شاخص‌های دیگری در زیرمجموعه خود دارند. برای نمونه، اراده و خواست جدی تولیدکننده برای صادرات می‌تواند بر تعیین چگونگی تولید اثر بگذارد یا در تعیین اهداف کمی و کیفی تولیدکننده باید همه میزان تولید را هم کیفیت و هم ویژگی‌های محصول را درنظر بگیرد تا از این طریق بتواند برنامه‌ریزی روشنی داشته باشد. در این مسیر مدیران جوان باید بدانند که سرمایه صنعتگران همان اعتمادسازی است که از طریق محصول به‌دست می‌آورند. به عبارت دیگر، وقتی محصول باکیفیتی عرضه می‌شود، اعتماد مشتریان روی ادامه فعالیت و موفقیت آن اثر خواهد گذاشت. همچنین این مهم زمانی محقق خواهد شد که صداقت در گفتار و عملکرد مدیران و کارکنان وجود داشته باشد. برای نمونه، وقتی مدیری حرفی می‌زند که با حرف مدیر بازرگانی همان شرکت مغایر است نوعی دوگانگی به وجود می‌آید که می‌تواند آسیب‌زا باشد. همچنین آنها نسبت به تعهدات خود در تمامی شئونات باید پایبند باشند. علاوه‌بر این، خدمات مناسبی در فروش و پس از فروش به مشتریان خود ارائه دهند.

شناخت محیط و رقیبان

او با تاکید بر اینکه شناخت شرایط محیطی از دیگر فاکتورهای لازمه توسعه رقابت‌پذیری است، تصریح کرد: در این زمینه صنعتگر باید علاوه‌بر اینکه وضعیت داخلی را تحلیل کند، موقعیت بیرونی را شناسایی و اطلاعات دقیقی از رقیبان کنونی و آینده را گردآوری کند. برای نمونه، شرکت خارجی که در چین سرمایه‌گذاری کرده و محصول خود را در همان جا تولید و عرضه می‌کند در مقایسه با صنعتگری که چین را یکی از بازارهای خود در نظر گرفته موفق‌تر خواهد بود زیرا ما در حالی می‌خواهیم در آن بازار رقابت کنیم که یک ماه طول می‌کشد تولیدات ما از ایران به آن بازار برسد. به طور قطع با صرف این بازه زمانی شرکت‌های مستقر بازار شرکت ایرانی را در دست خواهند گرفت. همین مسئله برای خودروسازان به شکل دیگری وجود دارد. برای نمونه، خودروساز ایرانی وقتی می‌تواند در بازار خارجی موفق باشد که دفتر خدمات پس از فروش و بازاریابی را پیش از ورود محصولات در کشور مقصد مستقر کرده باشد زیرا اگر مصرف‌کنندگان آن کشور با کمبود قطعات یا مشکلات فنی روبه‌رو شوند و مشکلات به سرعت رفع نشود بازار آن محصول به چالش کشیده می‌شود. بنابراین باید توجه داشت که خدمات پس از فروش به آن نشان اعتبار می‌دهد.

استفاده از تجربه‌های موفق

نعمت‌زاده در ادامه درباره چگونگی بهره گرفتن از تجربه‌های دیگران تاکید کرد: در صورتی می‌توانیم با بهره بردن از تجربه‌های دیگران موفق شویم که خود در آن تجربه‌ها نوآوری ایجاد کرده باشیم. البته باید به این موضوع توجه کرد که بهره‌گیری از فناوری روز به وضعیت بازار و تولید بستگی دارد. برخی می‌گویند چرا ایران با آخرین فناوری‌های روز محصولات را به‌روز نمی‌کند؟ باید توجه داشت که وقتی محصولی با پیشرفته‌ترین فناوری ساخته می‌شود نرخ تمام‌شده آن نیز بالاتر می‌رود. حال سوال اینجاست که آیا بازار ایران کشش هر قیمتی را دارد؟ به طور قطع این موضوع به این معنا نیست که فناوری دست دوم و قدیمی کشورهای خارجی را استفاده کنیم بلکه به این معناست که باید براساس بازار و تولید برنامه‌ریزی کنیم و افراط و تفریط نکنیم.

ارزش نشان‌سازی تجاری

وی با اشاره به تلاش برای ثبت نام و نشان تجاری گفت: پژوهشی روی ۱۰۰ نشان تجاری معتبر در کشورهای خارجی انجام دادیم و به این نتیجه رسیدیم که ارزش نشان آنها ۲ برابر ارزش سهام آن شرکت‌ها بود. از این رو، لازم است با جدیت در زمینه نشان‌سازی تجاری ورود کنیم. نعمت‌زاده مولفه دیگر رقابت‌پذیری را مدیریت شایسته عنوان کرد و افزود: مدیر خلاق باید اهداف کلی و جزئی و همچنین اهداف کمی و کیفی مجموعه خود را مشخص کند. نیروهای خلاق را جذب کند و فناوری‌های جدید را بشناسد و از آنها بهره بگیرد. در نهایت اینکه با شرکت‌ها و رقیبان در جهت افزایش توانایی طرف‌ها همکاری را آغاز کند. متاسفانه در کشور ما کمتر به این مهم توجه می‌شود. به‌عنوان نمونه، باید همکاری و تعامل مناسبی میان خودروسازان و قطعه‌سازان در کشور وجود داشته باشد اما متاسفانه چنین تعاملی نیست. این در حالی است که برای موفقیت در این زمینه باید تعامل بین آنها دوچندان شود و نگاه این‌گونه باشد که بدون خودروسازی، قطعه‌سازان نمی‌توانند فعالیت کنند و خودروسازان نیز باید به قطعه‌سازان همچون فرزند خود نگاه کنند.

هدف های بازار

نعمت‌زاده در نهایت عوامل بازرگانی و مالی را آخرین مولفه رقابت‌پذیری عنوان و تصریح کرد: باید روی بازارهای داخلی و خارجی مطالعات پیوسته کرد. قبول کنیم که جهان بازار ماست؛ حال که نمی‌توانیم چنین دیدی داشته باشیم حداقل بازارهای هدف خود را شناسایی کنیم. شناخت و توجه جدی به سلیقه و خواست مشتریان اولویت زیادی دارد. اگر خواهان موفقیت در بازار هستیم باید مطابق با سلیقه‌های روز مشتریان تولید کنیم. نعمت‌زاده با نگاهی به سوابق گذشته خود در حوزه تولید گفت: در دوره دوم ریاست جمهوری آیت‌الله هاشمی هر هفته، ۲ یا ۳ گروه خارجی به ایران سفر می‌کردند که شامل سرمایه‌گذاران، نوآوران و... بودند. در آن شرایط فضای کسب‌وکار در ایران مساعد بود که این گروه‌ها مشتاق همکاری با ایران بودند، به همین دلیل باید فضای اقتصادی را به سمتی سوق دهیم که تمایل برای همکاری با ایران افزایش پیدا کند. معتقدم در بخش خصوصی‌سازی نیز باید به گونه‌ای اقدام کرد که تا چند سال بعد از واگذاری توجه ویژه‌ای به آن واحد شود زیرا یک بنگاه مسائل مختلفی از تسهیلات، فاینانس، بازار و... دارد که اگر به حال خود رها شود ممکن است در ادامه زمین بخورد.خانه مدیران در سال ۱۳۷۵ آغاز به کار کرد؛ اعضای آن عبارتند از مدیران عامل، اعضای هیات‌مدیره، معاون‌های مدیرعامل، مدیران کل، مدیران ارشد، کارآفرینان، نخبگان، صاحب‌نظران، اعضای هیات علمی دانشگاه‌ها و مراکز علمی، پژوهشگران، دانشجویان دکترای مدیریت در بخش‌های دولتی و خصوصی، دانشجویان و دانش‌آموختگان تحصیلات تکمیلی سازمان مدیریت صنعتی، دانشجویان و دانش‌آموختگان دوره‌های تخصصی میان‌مدت مدیریت اجرایی سازمان مدیریت صنعتی، دانشجویان و دانش‌آموختگان دوره‌های مدیریت تحول استراتژیک سازمان مدیریت صنعتی، که برنامه‌هایی همچون برگزاری نشست‌های مختلف با صاحب‌نظران، استادان و مسئولان اجرایی، ایجاد فرصت‌های لازم برای گردهمایی، تبادل‌نظر و تجربه در فرصت‌های فراغت از کار، تشکیل کارگروه‌های تخصصی و برگزاری برنامه بازدید از پروژه‌های ملی را در دستور کار دارند.