تجربه مشتری؛ عامل متمایزکننده رقابتی

به گزارش می متالز، در زمانی که از هر چهار نفر، سه نفر معتقدند تجربه مشتری یک عامل متمایزکننده رقابتی است و مشتریان حاضرند هزینه بیشتری بپردازند تا تجربه بهتری از خرید خود داشته باشند، چنین اتفاقی می‌تواند آسیب جدی به آن شرکت وارد کند.

راشل بارتون، مدیر استراتژی مشتری در شرکت مشاوره اکسنچر (Accenture Strategy)، می‌گوید: «مشتریان نمی‌توانند بین واحدهای خط مقدم که به‌طور مستقیم با آنها سروکار دارند – مثل واحد فروش، خدمات و بازاریابی – تمایز قائل شوند و به همین دلیل تجربیات تکه تکه را تحمل نمی‌کنند. آنها انتظار دارند در هرگونه تماسی که طی سفر خریدشان با شرکت پیش می‌آید، یک تجربه یکپارچه و استوار و شخصی‌سازی شده داشته باشند که از هرگونه اختلال دور باشد. شرکت‌هایی که نمی‌توانند چنین تجربه‌ای ارائه کنند، مشتریان را در عرصه رقابت از دست می‌دهند.» تحقیقات اکسنچر نشان می‌دهد بیش از نیمی از مصرف‌کنندگان بریتانیایی، تامین‌کنندگان خدمات و محصولات خود را به‌دلیل خدمات‌دهی مشتری ضعیف عوض می‌کنند. خرده‌فروش‌ها، شرکت‌های تاسیساتی و سرویس‌دهندگان اینترنت، بدترین آمار را از این لحاظ دارند. هزینه این تغییر به‌دلیل خدمات‌دهی ضعیف، ۲۲۱ میلیارد پوند برای شرکت‌ها ارزیابی شده‌ است.

بارتون در ادامه می‌گوید: «استفاده گسترده از تکنولوژی، انتظارات مصرف‌کنندگان را بالا برده است. آنها خواهان تجربیاتی هستند که با ترکیب غیر‌قابل‌پیش‌بینی کانال‌های دیجیتال و سنتی، نتایج مورد نظرشان را ارائه کند. برندها وقتی نمی‌توانند این انتظارات را برآورده کنند، دچار دردسر می‌شوند. در ۶۵ درصد مواقع، مصرف‌کنندگان بریتانیایی که از یک شرکت روی برمی‌گردانند، دوباره سراغ آن نخواهند آمد.» در واقع ازدیاد روش‌های تماس مشتری با شرکت‌ها و تکنولوژی‌هایی که مشتریان مورد استفاده قرار می‌دهند، تاکید می‌کند که هماهنگی تیم‌های فروش، خدمات و بازاریابی یک سازمان بسیار مهم است.  به جز اینها، تیم‌های فروش، بازاریابی و خدمات به دلایل مالی باید با هم هماهنگ کار کنند. بارتون تاکید می‌کند: «هماهنگی بیشتر در نهایت به سودآوری منجر می‌شود. یک تجربه مشتری یکپارچه در همه کانال‌ها ضروری است تا روابط ارزشمندی با مشتری برقرار شود و رضایت او را افزایش دهد.»

چرا هماهنگی واحدها دشوار است؟

خیلی از سازمان‌ها تاکید بر افزایش همکاری‌ بین تیم‌هایی که با مشتری سروکار دارند را شروع کرده‌اند. بارتون می‌گوید: «در سال‌های اخیر، با افزایش تمرکز بر کانال‌های متعدد ارتباط با مشتری، همکاری‌ها و هماهنگی‌ها در واحدهای خط مقدم بیشتر شده است. برای مدیریت این موضوع، نقش‌های تازه‌ای هم ایجاد شده است؛ مثل «مدیر ارتقای تجربه مشتری».‌ اما همیشه جا برای پیشرفت وجود دارد. یکپارچه‌سازی همواره پیچیده و پرچالش بوده است. اما شرکت‌هایی که می‌خواهند سطوح عملکرد خود را ارتقا دهند و سودآوری خود را با ایجاد روابط مشتری بادوام بیشتر کنند، باید به موقع دست به کار شوند. مدیران واحد خدمات مشتری، برای ایجاد یک واحد کارآمد، باید زنجیره ارزش مشتری و چرخه عمر مشتری را به خوبی بشناسند، سپس یک تجربه لذت‌بخش برای مشتری ایجاد کنند؛ حتی اگر انتظارات مشتری دائم تغییر کند.»

در واقع، سازمان‌ها به‌تدریج کشف می‌کنند که ایجاد این هماهنگی چقدر سخت است. به جز اینکه فرهنگ هر واحد کسب‌وکار ذاتا متفاوت است، موانع دیگری هم ظاهر می‌شوند. هماهنگ شدن فقط به سادگی «با هم کار کردن» نیست. فرهنگ همکاری باید با شفافیت منتقل شود و مزایای بلندمدت آن مشخص شود. به همین دلیل، هم‌راستا شدن اهداف به‌طور خاص یک مانع مشترک است.  ریچارد نیل، مدیر بازاریابی شرکت تحلیل داده Birst می‌گوید: «بزرگ‌ترین چالشی که بیشتر واحدهای ارتباط با مشتری با آن روبه‌رو هستند، داشتن اهداف مختلف و روش‌های مختلف سنجش موفقیت است. تیم فروش را می‌توان با یک معیار سنجید، در حالی که تیم بازاریابی با معیارهای دیگری سنجیده می‌شود؛ همین‌طور تیم خدمات‌ مشتری. این معیارها خیلی با هم تفاوت دارند و اغلب باعث رفتارها و سبک کاری متفاوت این واحدها می‌شوند. به عنوان مثال، تصور کنید مشتری با واحد خدمات به مشتری یک شرکت خرده‌فروشی تماس می‌گیرد تا اشتراک خود را لغو کند، اما بعد از آن باید با یک واحد دیگر - مثلا واحد فروش – هم صحبت کند. این دو تیم ممکن است برنامه‌ها و مشوق‌های متفاوتی داشته باشند و در نتیجه به درخواست یک مشتری به روش‌های متناقضی جواب دهند.» بنابراین، لازم است در زبان مشترک و لحن واحدهای مختلف هم، هماهنگی وجود داشته باشد.

کدام برندها به هماهنگی رسیده‌اند؟

برخی سازمان‌ها توانسته‌اند این قله سخت را فتح کنند. تبدیل شدن به یک سازمان هماهنگ، نیازمند تغییری اساسی در روش اداره آن کسب‌وکار است. این هماهنگی ممکن است ساختارهای تیمی را متحول کند، ابزارهای جدید همکاری را به کار ببندد یا حتی شکل محیط کار را عوض کند. شرکت تولید انیمیشن پیکسار، نمونه‌ای عالی است که نشان می‌دهد چگونه طراحی دفتر کار می‌تواند فرهنگ آن را تغییر دهد. دفتر مرکزی پیکسار طوری طراحی شده که برای رفت‌وآمد در کل ساختمان همیشه باید از یک لابی مرکزی بزرگ عبور کرد؛ بنابراین کارمندان واحدهای مختلف دائما با هم تعامل دارند و این برخوردهای طبیعی، فرهنگ همکاری مورد نظر را موجب می‌شود.

شرکت فروشگاه‌های لوکس جان لویس، نمونه دیگری از همکاری در سطح سازمانی است و مدل کسب‌وکار آن طوری طراحی شده که هر یک از پرسنل، خودش در موفقیتش سرمایه‌گذاری می‌کند. این شرکت کسب‌وکار خود را در جهت رفع نیازهای مشتریان هدایت کرده و پیشتاز این انقلاب است. مزایای یک فرهنگ هماهنگ بسیار فراتر از سوددهی مالی است و تیم‌ها را تشویق می‌کند تا روش‌های جدید کار کردن را کشف و خود را با تحولات بازار سازگار کنند و در نهایت، در موقعیت بهتری برای آینده قرار بگیرند.