تولید مدیران خلق‌الساعه، به جای تولید محصول در «هپکو»/ «غول صنعت استان مرکزی» چرا زمین‌گیر شده است؟

به گزارش می متالز، احداث شرکت هپکو یکی از مهم‌ترین تحولات صنعتی در حوزه صنعت و به خصوص خودروهای سنگین بود که قبل از انقلاب در زمینی به وسعت 90 هکتار و سوله‌ای به وسعت 4 هکتار مورد بهره‌برداری قرار گرفت و از اهداف موسسین و نظام صنعتی کشور پس از انقلاب توسعه این شرکت تا تبدیل شدن شرکت به یک تولید کننده برتر و جهانی بود.

 تولید بلدوزرها و لودرهای عملیاتی در دوران جنگ، ساخت برخی از اجزای ماشین آلات با تامین تجهیزات برشکاری و ماشین کاری و جوشکاری در دهه 60 و افزایش ظرفیت به حدود 1000 دستگاه ماشین آلات سبک راهسازی، ساخت استراکچر فلزی ماشین آلات راهسازی، تاسیس مدرن‌ترین کارگاه تولید با ترکیبی از تکنولوژی کارگاهی، تکنولوژی محصولی و تکنولوژی گروهی با مدرن‌ترین سیستم گردش کار و تجهیزات بروز اروپایی، انجام پروژه‌های صنعتی بزرگ ملی، ایجاد دانشگاه علمی کاربردی شرکت و تربیت صدها نفر کارشناس خبره در حوزه تعمیر و نگهداری و مدیریت ماشین آلات راهسازی و بسیاری پیشرفت‌ها و افتخارات دیگر در سایر حوزه‌ها از جمله افتخارات این شرکت است.

25 تیرماه جاری بود که گزارشی با عنوان «دریغ است «هپکو» که ویران شود .../ صدای پای تعطیلی پشت دیوارهای صنعت اراک» در خبرگزاری فارس منتشر و در آن به وضعیت شرکت هپکو از ابتدا تا به امروز گریزی زده شد.

فرهاد بهادری کارشناس حوزه صنعت و از پرسنل شرکت هپکو به موشکافی  مسائل و مشکلات این شرکت پرداخت و دوره‌های مختلف شکوفایی و رونق و نابودی این شرکت را بازگو کرد.

وی در ادامه این گفت‌‌وگو با بیان راهکار برون رفت از مشکلات و حفظ سلامت و قدرت شرکت پرداخته که در ادامه می‌خوانید.

کارشناس حوزه صنعت با اشاره به وضعیت نیروی انسانی شرکت هپکو می‌گوید: منابع انسانی در بستر سازمانی چابک و پویا و مدیرانی توانمند و دلسوز با کار و تلاش و فکر و اندیشه محصول را خلق و ارزش ایجاد کرده و با صبر و بردباری با عرضه و فروش محصول به مشتری حاصل کار و تلاش خود را که خدمت به کشور و رضایت مشتری و درآمد و برکت برای شرکت و خانواده است، را پدید می‌آورند.

بهادی می‌افزاید: اساس وجودی هر شرکتی تشکیل عناصر مورد نیاز برای تحقق اهداف و طرح سرمایه گذاری شده در قالب یک سازمان چابک و پویا و فرایندنگر برای عرضه محصول و خدمت است و مهم‌ترین سرمایه و منبع الهام‌بخش و پیشران هر سازمانی منابع انسانی سازمان یافته و توسعه یافته آن است، منابع انسانی با خلاقیت و نوآور و در چارچوب ساختار سازمانی بهره ور موتور محرک تولید، قوت قلب و تکیه گاه مدیران ارشد و مالکان بوده و عامل اصلی توسعه و رقابت پذیری شرکت هستند.

وی با بیان اینکه منابع انسانی با استفاده بهینه از سایر منابع مانند مواد، تجهیزات، ماشین آلات، زمین و سرمایه شرکت را در مسیر فناورانه و پیشرفت و بقاء هدایت می‌کند، می‌گوید: بدیهی است که اگر منابع انسانی در چارچوب ساختار سازمانی و زنجیره ارزش پویا و منظمی طرح ریزی و آرایش پیدا نکند سازمان دچار تزلزل و گسیختگی و هرج و مرج و عدم بهره وری خواهد شد و تمامی برنامه‌ها و استراتژی‌ها و تاکتیکها به صورت پرهزینه و غیره بهره‌ور لنگ لنگان پیش خواهد رفت و چه بسا منجر به بحران و رکود و نارضایتی و معضلاتی شود.

کارشناس صنعت ادامه می‌دهد: مدیران ارشد لازم است در سازماندهی ساختار شرکت و فراهم کردن بستر کار و تولید نهایت تلاش و سرمایه گذاری را انجام دهند منابع انسانی نیز باید با مسوولیت شناسی و استفاده از تمام ظرفیت‌های فیزیکی و فکری و علمی خود پیشران و ارزش آفرین برای شرکت باشند و بدانند که بقا و پیشرفت شرکت به جهش در تولید و خیر و برکت خواهد شد و منظور از منابع انسانی یا سرمایه انسانی تمامی عناصر سازمان است از لایه‌های خط مقدم تولید تا نیروهای ستادی و پشتیبانی و مدیران میانی و ارشد و مالکان هستند که همگی در قالب واحدهای سازمانی و ساختار در آن آرایش پیدا کرده‌اند.

بهادری با بیان اینکه تحولات سازمانی و منابع انسانی شرکت هپکو را می‌توان به سه دوره تقسیم بندی کرد، بیان می‌کند: ابتدا دوران قبل از خصوصی سازی است که با کارآفرینی سهامدار اول (موسسین) شرکت در راستای مونتاژ ماشین آلات راهسازی آغاز شد، به دلیل کمبود نیروی متخصص پس از جذب نیروهای مورد نیاز کار آموزش و مهارت آموزی آنها توسط کارشناسان خارجی شرکت‌های عرضه کننده ماشین آلات آغاز و به روش استاد و شاگردی و انتقال اسناد و مدارک و نقشه‌ها و روشها این نیروها فرایندهای کاری خود را آموخته و تا حدود زیادی مهارت‌های کاری و تجربی خوبی کسب کردند.

وی تصریح می‌کند: پس از انقلاب با خروج نیروهای کارشناسی شرکت‌های عرضه کننده اصلی ماشین آلات و دولتی شدن شرکت‌ها شرکت با تکیه بر نیروهای داخلی توانست گام‌های مهمی در تامین نیازهای جنگ و کشور ایفا کند و ارزش‌های دینی و جهادی نیز با این توانمندی‌ها آمیخته شد، پس از جنگ و در دوران سازندگی جنبش صنعتی سازی کشور شروع شد و در این راستا کارکنان شرکت هپکو و مدیران نیز طرح توسعه شرکت را طرح ریزی و در گام اول ظرفیت شرکت را به بیش از 2 هزار و 700 دستگاه رساندند که  قابل افزایش تا 4000 دستگاه بود و تعداد بسیار زیادی نیروی جوان و تحصیل کرده همزمان با آن جذب و تحت آموزش‌های بسیار مهارت‌های ویژه‌ای کسب کردند و در این راستا توانمند سازی مدیران نیز با آموزش‌های تخصصی در کروپ المان استمرار یافت که برایند این آموزش‌ها، جهش کشور در تولید و کیفیت و سرآمدی شرکت و رشد و تعالی مستمر آن بود.

کارشناس مسائل صنعتی استان مرکزی ادامه می‌دهد: در این دوران فرایندهای شرکت بازنگری شده و سازمان شرکت بازطراحی و الگوی جامعی برای جذب، نگهداری و پرورش نیروی انسانی در بخش‌های شرکت طرح ریزی و طرح‌های طبقه بندی مشاغل نیز عملیاتی شده و شرایط احراز مشاغل در تمام سطوح سازمان تعریف شد تا بدین طریق ضابطه در سازمان جایگزین رابطه در فرایند جذب،  ارتقاء، جابجایی و چرخش شغلی پرسنل شود.

بهادری با بیان اینکه در این دوران رضایت نسبتا خوبی در کل بدنه منابع انسانی شرکت ایجاد شده بود و تیم‌ها و گروه‌های کاری در راستای بهبود کیفیت بر عملکردها نظارت و بازخوردهای لازم را به سطوح بالادستی انتقال می‌دادند، اظهار می‌کند: از طرف دیگر مدیران ارشد برای انگیزش و بهره جویی بهتر از خلاقیت و کشف استعدادهای پرسنل و   خانواده های آنها جلسات متعددی با لایه‌های مختلف شرکت داشته و همچنین جشن‌های متعددی با پرسنل و خانواده های آنها برگزار کرده و ارتباط موثری بین لایه‌های مختلف سازمان وجود داشت.

وی از این دوران به عنوان دوره نقطه عطفی در بوجود آمدن نیروهای انسانی با مهارت بسیار بالا در بخش‌های تولید و مونتاژ و مهندسی تحقیقات و سایر بخش‌ها یاد کرده و می‌افزاید: آموزش‌های بسیار زیادی برای رشد و چند مهارته شدن پرسنل و  یادگیری فناوری‌های نوین ارائه می‌شد و هپکو در نگاه سایر شرکت‌ها به دانشگاه و صنعتی پیشرفته و مدرن تبدیل شده بود که آثار آن همچنان با وجود بازنشستگی بیشتر پرسنل آن زمان باقی مانده است و هنوز هم سرمایه ارزشمندی برای مدیریت است.

کارشناس صنعتی استان مرکزی با بیان اینکه سازمان کاری شرکت در آن دوران شامل یک ترکیب هیئت مدیره و مدیرعامل در تهران همراه با بخش‌های بازرگانی و فروش و مالی بود و یک مدیر کارخانه و تعدادی مدیر در اراک را شامل می‌شد، ادامه می‌دهد: با وجودی که شرکت‌های تتا و خاتم نیز تعریف شده بود ساختار مجزایی برای آنها وجود نداشت و واحد خدمات پس از فروش و مهندسی قطعات نیز فعالیت داشت و تیم مدیریت ارشد تهران نیز حضور موثری در اراک داشت و تصمیمات و طرح‌های بهبود در اراک سازماندهی و تهران نقش استراتژیک در طرح ریزی و تامین بودجه  و پشتیبانی داشت.

بهادری می‌گوید: در این دوره مفهوم نیروی کار به منابع انسانی و سرمایه انسانی تغییر یافته و دیگر زمین و تجهیزات و منابع مالی سرمایه سازمان‌ها نبوده و منبع مهم‌تری به نام منابع انسانی نیز بدان اضافه شد.

وی بیان می‌کند: از نقاط ضعف این دوره افزایش شدید نیروی انسانی در بخش‌های ستادی و پشتیبانی و بزرگ شدن تدریجی ساختار شرکت بود که البته در راستای سیا‌ت‌های دولت‌ها برای اشتغال زایی نیز بود، همچنین توسعه‌های انجام شده خارج از ظرفیت و کشش بازار بود و باعث فربه شدن و بزرگی بیش از حد سازمان و ساختار آن می‌شد که این امر در دوره بعدی باعث پدید آمدن مشکلاتی چون ایجاد گروه‌های خودگردان و شرکت‌های اقماری و افزایش دارایی‌های ثابت شرکت شد.

کارشناس مسائل صنعتی ادامه می‌دهد: در این دوره پرسنل روز به روز شاهد افزایش رفاهیات و منافع مالی و رضایت خاطر از سیستم بوده و متوسط دریافتی بیش از دو برابر حقوق پایه افراد بود.

بهادری با اشاره به دوران خصوصی سازی بیان می‌کند: با ابلاغ سیاست‌های اصل 44 و واگذاری شرکت‌ها امید به افزایش بهره وری و تولید با ورود بخش خصوصی و استفاده بهینه‌تر از منابع افزایش یافته بود، از طرف دیگر نگرانی‌های منابع انسانی نیز در کنار امید آنها به کار و تولید، بیشتر شده بود زیرا این بخش دیگر پتانسیل لازم برای تحقیق و توسعه را نداشته و برخی فعالیت‌های آموزشی و پرورشی نیروی انسانی را وظیفه حاکمیتی دانسته و کاهش هزینه ها نیز یکی از ویژگی‌های بخش خصوصی است.

وی تصریح می‌کند: بخش خصوصی با ورود به هپکو بسیاری از رویه‌ها و ارزش‌ها و مفاهیم کاری را دچار تغییر کرد و به تدریج نگرش به نیروی انسانی نیز دچار تغییر  شد و استراتژی‌های متزلزلی برای شرکت تدوین شد که همگی کوتاه مدت و ناتمام باقی ماندند و  متاسفانه در این دوره بنا به دلایلی که قبلا ذکر شد شرکت‌های اقماری بسیاری شکل گرفته و سودای به قدرت رسیدن و رقابت برای پست‌های سازمانی و کنار زدن ضوابط شروع شده و افراد برای رسیدن به پست‌های مدیریتی و سایر موارد به رقابت پرداخته و شغل‌ها و ساختارهای عجیب و غریبی و من دراوردی بسیاری ایجاد شدند از جمله معاونت‌های متعدد، قائم مقام‌ها، جانشین‌ها و تجزیه برخی واحدها به چندین واحد و گاها تعدادی واحد مشابه و ... و متاسفانه واحدهای استراتژیک و تضمین کیفیت و تعالی سازمانی شرکت نیز بازیچه این رقابت‌های فردی شده و مستندات لازم را برای این تغییرات خلق می‌کردند.

کارشناس مسائل صنعتی استان مرکزی بیان می‌کند: با ورود خیل زیادی از نیروهای غیرمتخصص به شرکت بخصوص در لایه‌های بالای سازمان و ناکارآمدی آنها این روند باعث شد که بسیاری از کارشناسان و کارکنان شرکت نیز از فرصت استفاده و با کنار گذاشتن تخصص خود، برای رسیدن به منافع بیشتر و مزایای ویژه به سمت‌ها و بخش‌های دیگری بروند که این تغییر و تحولات به تدریج باعث کوچک شدن حیطه وظایف و اختیارات مسوولان بسیاری از واحدها شده و همچنین عدم طی مراحل ارتقاء و رشد برای رسیدن به حد اعلای تخصص در آن واحد باعث حضور مسوولانی با تخصص کم یا بدون تخصص در راس واحدها شد که زمینه را برای بی ارزش کردن کار دیگران و یا کنار زدن برخی رویه‌های تعریف شده و فرایندها فراهم کرد.

بهادری می‌گوید:  یکی از عواملی که در این دوران باعث تاخیر در شدت بحران و رکود آن شد، وجود برخی مدیران اصلی در سازمان بود که با دلسوزی ولی با اختیاراتی کم تلاش‌های زیادی هم برای نجات شرکت کردند از جمله آقایان کرامتی، بادکوبه‌ای، سلیمی، رعنایی و.... ) ولی تلاش آنها در این سیستم ناتمام یا ناکام ماند و  بحران سازمانی و مدیریت‌ها تا بدانجا پیش رفت که اولین حقوق کارکنان در سازمان که همانا دریافت مزد است نیز توسط مدیریت و سازمان به حاشیه رانده شد و دریافتی‌ها و رفاهیات شدیدا کاهش یافته و مزایای شغلی نیز به حداقل رسید.

وی ادامه می‌دهد: پیامد خطرناک این رویه باعث فروپاشی اخلاقی و ارتباط سازمانی شده و شورش‌های پرسنلی را به بار آورد  و شاهرگ ارتباطی میان عناصر سازمان و پرسنل بریده شد و طبقه جدیدی از پرسنل ظهور کردند که امورات شرکت را در هر سطحی می‌توانستند تغییر و تصمیمات مدیریت را بی خاصیت و حتی به مدیریت موضوعاتی را تحمیل و منابع انسانی را رهبری و کانالیزه کنند، در مجموع این دوره فرهنگ سازمانی شرکت نیز دچار آشفتگی بسیاری شد و تاثیرات مثبت و منفی روی آن داشت، از جمله توجه بیشتر به کار فیزیکی، نگرش منفی به بزرگی سازمان ستاد به تولید، کوتاه مدت بودن عمر مدیران، عدم هماهنگی و تفاهم بین لایه‌های سازمانی، زیرآب زنی و چاپلوسی، رانت اطلاعاتی، رابطه مداری، پنهان کاری، تغییر مفهوم پاداش و تنبیه و انگیزش و...

کارشناس با سابقه شرکت هپکو پیرامون ویژگی‌های سازمان و منابع انسانی در سال‌های اخیر نیز اظهار می‌کند: سازمان تا حدود زیادی از هم گسیخته شده و تنها شکل ظاهری آن باقی مانده و مدیریت‌ها نقش چندانی در تصمیم‌گیری‌ها ندارند و فرماندهی و مدیریت پرسنل به علت نقاط ضعفی که دارند بسیار کم رنگ شده است.

بهادری می‌افزاید: ارتباطات بین پرسنل و مدیریت در حد مسائل جاری شکل گرفته و دیگر مدیریت نقش رهبری و سازماندهی و هدایت پرسنل و رسیدگی به مشکلات آنان را کنار نهاده و سعی در حفظ موقعیت خود و پرهیز از مسائلی که حساسیت پرسنل را ایجاد کند می‌کند و محافظه کار شده‌اند.

وی با بیان اینکه مدیران نوظهور و کم مایه میدان را در دست گرفته و دوره عمر کوتاهی دارند و با هر تغییر سازمانی آنها نیز کنار زده می‌شوند و در این سال‌ها شرکت بجای تولید محصول به تولید مدیر و معاون و مدیر عامل و ... اهتمام ورزیده است، خاطرنشان می‌کند: مدیریت‌های سفارشی و خلق‌الساعه تصمیمات نسنجیده‌ای را گرفتند که به آشوب و بی نظمی وحدت بین واحدها و پرسنل منجر شد، ناچارا تصمیمات در سایه اعتراض و تنش‌های پرسنلی دچار تغییر اساسی می‌شود، سلسله مراتب سازمانی رعایت نمی‌شود و فضای مجازی نقش بسزایی در تغییر و تحولات سازمانی یافته و به سهولت با تحریک گروه‌هایی تصمیماتی اتخاذ و یا برچیده می‌شود و وحدت فرماندهی وجود ندارد.

کارشناس حوزه صنعت استان مرکزی بیان می‌کند: در این دوره اطلاعات در شرکت به سهولت جابجا و به دلیل تغییرات سازمانی افشا می‌شود؛ فاصله حقوقی میان مدیران ارشد با سایر لایه‌های سازمانی بیش از 5 برابر شده است، باندبازی و فساد و رانت‌خواری و دروغ در شرکت افزایش یافته است و دسته بندی‌ها و یارکشی‌های مثبت یا منفی زیادی در میان کارکنان بوجود آمده، رویش‌های جدیدی از پرسنل خوش فکر و دلسوز و توانمند بوجود آمده که منشا تغییر و تحولات سازمانی بوده و رهبری اتحاد پرسنل را رقم می‌زنند و البته جنبه منفی این اتفاق نیز پدیدار و افراد خودسر و جاه طلب هم ظهور کردند.

بهادری با بیان اینکه فرهنگ کارکردن در شرکت که زمانی یکی از ویژگی‌های برجسته منابع انسانی شرکت بود دچار تزلزل شده و وحدت فرماندهی از بین رفته است، می‌‌گوید: در این دوره کناره گیری از کار و گوشه نشینی رشد زیادی یافته و حتی افرادی در سیستم هستند که چندین سال به دلیل اختلاف نظر کاملا گوشه نشین و بی‌مسوولیت شده‌اند و بازخواستی وجود ندارد و در دیگر بخش‌های سازمان نیز حاضر به همکاری نیستند.

 وی با اشاره به راهکارهای بهبود تبدیل تهدیدات سازمان و منابع انسانی به فرصت بیان می‌کند: عارضه یابی مشکلات مربوط به طرح ریزی سازمان پویا و علل نارضایتی منابع انسانی و ناتوانی مدیران و وحدت فرماندهی در شرکت می‌تواند در ایجاد سازمانی جدید کمک کار باشد، کاهش هزینه‌های سازمان با کوچک کردن ساختار و سازمان شرکت و کاهش دارایی‌ها و موجودی‌های راکد و غیر بهره‌ور، همچنین باز طراحی ساختار چابک سازمانی شرکت و لایه‌های تصمیم گیری انعطاف‌پذیر و فرایند نگر و گزینش مدیران بر اساس صلاحیت اخلاقی و حرفه‌ای و ویژگی‌های هدایت کنندگی و میزان نخبگی و خلاقیت از راهکارهای بهبود تبدیل تهدیدات به فرصت است.

وی نظرخواهی از پرسنل در خصوص انتخاب افراد سازمان، ایمان آوردن به نقش منابع انسانی در رشد و اعتلای شرکت و جهش تولید و بروز خلاقیت و نواوری در آنها و مرکز سود دانستن آنان بجای مرکز هزینه را از دیگر راهکارهای موثر در این زمینه دانسته و می‌گوید: مدیریت و پرسنل هم سو و با هدف مشترک دو بال استراتژیک برای پروازی موفق هستند.

به گفته وی هدف قراردادن تولید محصولات و هماهنگی در زنجیره تامین و پتانسیل‌های بیرونی برای جلب مشتریان، تولید بموقع محصول و نوآوری در محصولات جدید با کمترین هزینه و قیمت تمام شده، در اولویت بودن انجام کارهای جاری و اتمام بموقع آنها بدون هیچ مسامحه و مصلحت طلبی توسط تمامی بخش‌های سازمان و انتقال مشکلات و گلوگاه‌ها جهت سرعت‌دهی به این امر، جبران تدریجی خسارت‌های شدید مالی و روحی روانی وارد شده به پرسنل در دوره‌های گذشته و افزایش اعتماد آنها به سیستم، مطالبه گری برای ورود کار به شرکت و تولید محصول که بقائ شرکت در گرو آن است و باید از لایه های سازمانی تا مدیریت ارشد شروع و به نمایندگان منتخب برای پیگیری و ایجاد تصمیم لازم منتقل و در صورت به بن بست رسیدن با تصمیم خبرگان و نمایندگان و مطالعه شیوه حرکت اعتراضی بصورت هدفمند با بیشترین کارایی و کمترین هزینه بصورت گروهی کشیده شود، کاهش دخالت‌های عوامل برون سازمانی در موضوعات شرکت و اتکا به منابع انسانی و سیستمها و تجربیات درونی از دیگر عوامل موثر در این زمینه است.

کارشناس مسائل صنعت با بیان اینکه در طول دوران افتخار آمیز خدمات شرکت عملکردهای سنجیده و ناسنجیده بسیاری رخ  داده و در دانشنامه شرکت ثبت شده است، بیان می‌کند: بدون شک سنگینی عملکردهای سنجیده بیشتر به گذشته شرکت مربوط و عملکردهای نسنجیده آن در دهه اخیر بیشتر رخ داده است که البته شکست‌ها و ناکامی‌های رخ داده می‌تواند درس و تجربه ارزشمندی برای حرکت عقلانی و موفق در آ ینده شرکت باشد اگر از آنها درس بگیریم و مایه عبرت برای تمام ما باشد.

  بهادری پیرامون پیشنهادات برای بهبود توان تولیدی شرکت می‌گوید: توسعه رنج محصولات و نگاه تازه به کسب و کار برای خلق و تولید محصولات جدید و بخصوص تبدیل محصولات وارداتی به مشابه داخلی و بومی سازی آنها با توجه به ظرفیت‌های موجود و ظرفیت‌های شرکت‌های اقماری، برون سپاری بخشی از ظرفیت‌های مازاد شرکت و همچنین برخی توانمندی‌ها و دارایی‌های موجود در راستای درآمدزایی، ضرورت توجه بیشتر به امر نگهداری و حفظ سرمایه‌های فیزیکی شرکت و بخصوص ماشین آلات مدرن موجود با تعمیرات و نگهداری پیش گیرانه آنها از جمله این راهکارها است.

وی تصریح می‌کند: در طول حدود 10 سال اخیر به دلیل بحران مالی، بودجه‌ای برای بروز آوری ماشین آلات و تعمیرات اساسی آنها تخصیص نیافته است باید با اولویت بندی براساس نیازهای تولید به تدریج با بهبود شرایط مالی شرکت ماشین آلات ضروری را برای افزایش کارایی تعمیر و یا قطعات آن را تعویض کرد، برخی تجهیزات و دستگاه‌ها دیگر توجیه برای نگهداری آنها وجود ندارد و جایگزینی با سیستمی جدید گاها از هزینه‌های تعمیر و نگهداری آنها اقتصادی‌تر است، لذا بایست با اولویت بندی نسبت به فروش تجهیزات قدیمی و تامین دستگاه جدید اقدام کرد.

کارشناس مسائل صنعتی بیان می‌کند: سیستم‌های کامپیوتری شرکت با صرف هزینه اندکی قابلیت بهبود و افزایش کارایی دارند و بایست تجزیه و تحلیل اقتصادی برای جایگزینی و یا تعمیر آنها نیز صورت گیرد، با فرایند نگری، روش‌ها و متدهای تعریف شده در قالب سیستم اطلاعاتی شرکت نیازمند بازنگری و ساده‌‌‌سازی بیشتر است و بسیاری از برنامه‌های تعریف شده قابلیت استفاده ندارد و نیازهای جدیدی به آنها باید اضافه شود.

بهادری با اشاره به اینکه تامین و بکارگیری نرم افزارهای روزکاربردی در حوزه‌های مهندسی، فروش، تولید، نگهداری، برنامه‌ریزی، مالی، اداری، برنامه ریزی و ... مورد توجه قرار گیرد، خواستار استفاده از سیستم‌های هوشمند پرتابل به جای ابزارها و سیستم‌های موجود شد.

وی می‌گوید: با توجه به کاهش سطح نیروی انسانی بخصوص در حوزه‌های پشتیبانی بایست غنی سازی شغلی و بکارگیری سیستم‌های جدید و خبره مورد توجه قرار گیرد، توجه به چابکی سازمان با حذف یا ادغام برخی واحدها برای ارتقاء سطح بهره‌وری سازمانی و  بهره‌وری تولید ضروری است، توسعه و یکپارچه سازی سیستم‌های اطلاعاتی و پیاده‌سازی سیستم هوشمند برنامه‌ریزی منابع سازمان ERP  جهت برنامه ریزی، مدیریت و مانیتورینگ عملکردهای شرکت از طراحی تا تامین داخلی و خارجی و مشتری نیز مورد عنایت قرار گیرند، همچنین واحد آموزش و دانشگاه علمی کاربردی شرکت تمرکز بیشتری به تربیت نیروهای داخلی شرکت و نیازهای پرسنلی آینده شرکت داشته باشد و نیازها و فناوری‌های نوین را نیز به پرسنل انتقال دهند و نقش این دانشگاه در تربیت نیروی انسانی خبره مورد نیاز شرکت و خدمات آن بازنگری و از حالت تجاری خارج شود.

مشکلات هپکو از کجاست؟

همچنین برخوردهای قضایی با نیروهای معترض و خواهان تغییر، ضعیف شدن واحدهای آموزش و پژوهش در شرکت، ضعیف شدن واحدهای تحقیق و توسعه شرکت، خروج بی ضابطه و عامدانه نیروهای باتجربه و باسابقه شرکت در تمام بخشها و بازنشستگی ساختگی، بلاتکلیفی املاک و اموال فراوان شرکت و گستردگی سرمایه گذاریهای شرکت در نقاط مختلف، وجود قطعات راکد در انبارهای مختلف، کم توجهی به تعمیرات و نگهداری ماشین الات و تجهیزات و عدم بروز آوری آنها، عقب ماندن از تغییرات فناوری جهانی در حوزه‌های شرکت، وجود افراد و نیروهای منزوی و گوشه نشین در شرکت، کم بودن درامدهای پرسنل و رفاهیات آنان، نبود سیستم‌های انگیزشی برای رقابت کاری، افت تولید شرکت بخصوص در ده سال اخیر، زیان انباشته سالیانه، انباشتگی هزینه‌های مالی و وام‌های دریافتی، متوقف شدن دستیابی به دانش فنی تولید بسیاری از محصولات، عدم توجه جدی به بومی سازی محصولات وارداتی و تحت لیسانس شرکت، شکلات تامین نقدینگی با وجود ثروت‌های عظیم در دارایی‌های ثابت و سهام مس و بورس، مشکلات تامین ضمانت نامه برای اجرای پروژه‌ها و قراردادهای تولید محصول از دیگر مشکلات است.

در جمع بندی برخی مشکلات اساسی حاکم بر شرکت هپکو باید گفت: بحران رکود اقتصادی حاکم بر کشور، تحریم‌های شدید اقتصادی، کاهش بودجه‌های عمرانی کشور به دلیل کاهش درامدهای ارزی، عدم ثبات نرخ ارز و تغییرات شدید آن و تاثیر شدید در قیمت تمام شده و هزینه‌های تولید، عدم حمایت جدی و مداوم از تولیدات داخلی و تسهیل واردات مواد و قطعات وابسته، ناکارآمدی سیستم بانکی کشور در حمایت واقعی از تولید و نظارت بر پرداخت‌‌ها، ضعف و روزمره شدن آموزش در دانشگاه‌ها و مدرک گرایی بجای فن گرایی، وجود شرکت‌های اقماری بی‌خاصیت و ورشکست شده، تغییرات مکرر تیم‌های مدیریتی و نبود تیم منسجم و استراتژیک و کارآفرین و آگاه، ضعف دستگاه‌های حاکمیتی در انتصاب افراد دارای اهلیت و تخصص در راس هرم سازمانی شرکت و سیاست زدگی در انتصاب‌ها، ضعف نهادهای قضایی و بازرسی در حسابکشی از انتصاب‌ها و عملکردهای شرکت و سهامداران، وجود مصوبات و صورت جلسات و دستورات کم خاصیت و کاغذی، تبدیل ابزار بورس به ابزار پول سازی و قمار و بورس بازی هرمی، ضعف سازمان خصوصی سازی در نظارت و واگذاری شرکت‌ها به افراد با صلاحیت حرفه‌ای، فراگیر شدن استفاده از ابزار قانونی افزایش سرمایه صوری بجای افزایس سرمایه واقعی، نبود وحدت فرماندهی در شرکت و عملکردهای جزیره‌ای، مشکلات اعتراضات کارگری و عدم پرداخت مناسب و بموقع حقوق کارگران بخشی از این مشکلات است.

اما به اعتقاد بهادری کارشناس حوزه صنعت راهکارها و استراتژی‌های رفع مشکلات بسیار زیاد هستند.

اولین و مهم‌ترین المان برای شروع تولید خواستن است که این خواستن باید با همت مالکان شرکت ایجاد شود لذا مهم‌ترین و اصلی‌ترین راهکار رفع مشکل شرکت تعیین تکلیف آن از بعد مالکیت و سهامداری است و با توجه به شرایط موجود به نظربهترین گزینه بازگشت شرکت به دولت  است تا دوباره مانند دهه های 60 و70 و80 شاهد خدمات ارزشمندی از شرکت به جامعه باشیم.

عنصر بعدی برای نجات شرکت انتخاب و انتصاب تیم متخصص و با تجربه و دلسوز و با دانش و باثبات و مستقل برای تصمیم گیری استراتژیک و اداره قدرتمند شرکت است، زیرا آنها هستند که با مطالعات عمیق و جمع آوری اطلاعات و منابع مالی تصمیم می‌گیرند که چه چیز، در چه زمانی، به چه مقداری و با چه کیفیت و منابعی تولید شود. لذا انتخاب مدبرانه مدیران ارشد و پس از آن ثبات مدیریت بسیار با اهمیت است.
توجه ویژه و فوری به تولید محصولاتی چون غلطک‌ها و گریدر و لودرهای سبک که بومی شده شرکت هستند و وابستگی به دانش فنی شرک‌های تحت لیسانس نداشته و امکان تغییر منابع تامین آنها نیز به سهولت وجود دارد، این حوزه از تولیدات می‌تواند بیش از 40 درصد ظرفیت شرکت را فعال کرده و بازار مناسبی نیز در داخل برای آنها وجود دارد که بخش مهم آن به نیازهای بخش وزارتخانه های راه، کشور و نیرو بر میگردد که این دستگاه‌ها می‌توانند از هپکو حمایت کنند.
تدوین برنامه تولید چابک سال 1399 برای اهتمام به تولید محصولات طراحی داخلی، بازنگری و طرح‌ریزی دوباره کسب و کار شرکت بخصوص در بازار خدمات، بازار قطعات، بازار محصولات مینی، بازار محصولات معدنی و کشاورزی و محصولات نوین و وارداتی، ماشین آلات خدمات شهری و شهرداری‌ها، تولید تجهیزات کمکی، توسعه و توجه ویژه به واحد طراحی و مهندسی شرکت و ادغام با مهندسی قطعات و جوینت شدن آنها با شرکت‌های دانش بنیان برای مهندسی مجدد ماشین آلات و نوآوری محصولات جدید و بروز آوری ماشین آلات بومی برای حداکثر سازی ساخت داخل و حداقل سازی اجزای وارداتی و توسعه منابع و سناریوهای تامین در ماشین آلات است.

همچنین تبدیل دارایی‌های ثابت و فاقد ارزش افزوده به سرمایه در گردش توسط مالک اهلیت دار و تیم مدیریت قوی و با نظارت دستگاه‌های مربوطه برای جلوگیری از سوء استفاده، تبدیل سهام شرکت به چند خوشه سهم کوچک‌تر برای سهولت واگذاری و گسترش حیطه نظارتی و مالکیت‌های کارافرین تشنه خدمت و توانمند، ممانعت از دریافت وام جدید به بهانه‌های مختلف که سبب سوء مدیریت در تولید می‌گردد و زیان مالی شرکت را افزایش می‌دهد با تکیه بر منابع داخلی و تولید منابع انسانی با خلاقیت و نوآوری و در چارچوب ساختار سازمانی بهره ور موتور محرک تولید، قوت قلب و تکیه گاه مدیران ارشد و مالکان و عامل اصلی توسعه و رقابت پذیری شرکت است که باید مورد احترام و کرامت ویژه قرار گیرند.

آموزش و مهارت افزایی آنها افزایش یابد، چرخش و غنی سازی شغلی مورد توجه قرار گیرد،  طبقه بندی مشاغل اجرا شود،  رضایت انها سنجیده شود، اخلاق حرفه‌ای توسعه یابد، جذب و نگهداری و ارتقاء و خروج نظام مند گردد، روحیه مطالبه‌گری تشویق شود و درامد آنها افزایش یابد.
باید نخبگان شرکت شناسایی و مورد استفاده موثرتر قرار گیرند برای رونق تولید و انتصاب در جایگاه‌های مناسب سازمانی و همچنین مشارکت پرسنل و نمایندگان آنان در تصمیم گیریها موثرتر واقع شود.
برگزاری جشن‌ها و گردهم آیی‌های مختلف بصورت کلی و واحدی برای نزدیکی بیشتر پرسنل با سازمان و ایجاد روحیه شاد و امید بخش و شنیدن نقطه نظرات بعد از پیروزی بر کرونا.

عارضه‌یابی و تغییر رفتار نیروهایی که تنش ایجاد می‌کنند، تعمیرات و نگهداری پیش گیرانه بخصوص برای ماشین الات مدرن موجود، توجه به سیستم و مدیریت برنامه ریزی توانمند و چابک برای سرعت بخشی به تولید و برنامه‌ها، کوچک سازی واحدها و بخصوص انبارها با فروش اقلام راکد موجود در آنها و پالایش دارایی‌ها و توجه به امر تامین بموقع و به اندازه نیاز، توجه به واحدهای نظارت و حفاظت و حراست برای مصونیت شرکت از آفت‌های درون و برون سازمانی و استقلال انها و جلوگیری از رخنه عناصر بی صلاحیت بیرونی به شرکت.

لازم به یادآوری است این گزارش قبل از واگذاری شرکت هپکو به تامین اجتماعی تهیه شده و قرار است به زودی پیرامون این واگذاری نیز گفت‌وگویی با این کارشناس صورت گیرد.