الگوی عبور فولاد مبارکه از بحران به بازسازی هوشمند/ روایت مدیرعامل از خط قرمز صیانت از ۳۰ هزار نیروی انسانی، تخلیه ۱۴ دقیقه‌ای کارخانه و بازسازی بدون تعدیل نیرو

به گزارش می‌متالز، او با تشریح تجربه خط‌مقدم این غول فولادی در مواجهه با شرایط جنگی، از تخلیه ۱۴ دقیقه‌ای ۲۷۰۰ نفر، تضمین امنیت شغلی ۳۰ هزار کارمند بدون تعدیل و خلق الگویی نوین از بازسازی هوشمند گفت؛ رویکردی که پایداری پیوسته این صنعت مادر کشور را تضمین کرد.

سعید زرندی، مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، در بیست‌ویکمین کنفرانس بین‌المللی توسعه منابع انسانی در مرکز همایش‌های سازمان مدیریت صنعتی اظهار کرد: این کنفرانس سال‌هاست فرصت ارزشمندی برای مرور مباحث حوزه منابع انسانی فراهم کرده و حضور در این جمع فرصتی است تا ضمن تشکر از برگزارکنندگان، تجربه زیسته فولاد مبارکه در مواجهه با یک بحران بزرگ را با فعالان این حوزه در میان بگذاریم.

وی با اشاره به اینکه تصمیمات حوزه منابع انسانی فولاد مبارکه در این دوره حدود ۳۰ هزار نفر نیروی انسانی و نزدیک به ۱۰ هزار بازنشسته را تحت تأثیر قرار می‌داد، افزود: فولاد مبارکه یک صنعت مادر است و هزاران واحد صنعتی پایین‌دستی به فعالیت آن وابسته هستند؛ بنابراین ایجاد اختلال در فعالیت این مجموعه می‌تواند آثار گسترده‌ای بر زنجیره صنعت کشور داشته باشد.

منابع انسانی و بازار؛ دو خط قرمز فولاد مبارکه

زرندی با اشاره به روز‌های پیش از آغاز جنگ گفت: از اواخر اسفندماه تقریباً برای ما مسجل شده بود که حوزه صنعت و اقتصاد می‌تواند هدف حملات قرار گیرد و این سؤال جدی وجود داشت که آیا فولاد مبارکه نیز هدف قرار خواهد گرفت؟.

وی ادامه داد: در جلسات مدیریتی به این جمع‌بندی رسیدیم که با توجه به روند تحولات، احتمال حمله به فولاد مبارکه چندان دور از ذهن نیست؛ بنابراین در کنار موضوعات مربوط به بازسازی و استمرار تولید، دو موضوع را به‌ عنوان خط قرمز تعریف کردیم؛ منابع انسانی و بازار. مدیرعامل گروه فولاد مبارکه تصریح کرد: به همکارانم گفتم اگر نتوانیم منابع انسانی را مدیریت کنیم، هیچ کار دیگری را نمی‌توانیم پیش ببریم؛ زیرا حدود ۳۰ هزار نفر سال‌ها در کنار یکدیگر در یک خانواده سازمانی زندگی کرده‌اند و در چنین شرایطی باید آرامش آنها حفظ شود تا این خانواده از هم نپاشد.

آمادگی پیش از بحران؛ تجربه‌ای که در میدان به کار آمد

زرندی با بیان اینکه فولاد مبارکه پیش از آغاز جنگ نیز جلسات و مطالعات مرتبط با مدیریت بحران را آغاز کرده بود، گفت: در سال ۱۴۰۴ و در جریان مطالعات آینده‌پژوهی، احتمال وقوع بحران‌های مختلف برای ما جدی شده بود؛ هرچند دقیقاً نمی‌دانستیم با چه نوع بحرانی مواجه خواهیم شد.

وی افزود: در آن مقطع موضوعاتی مانند فشار‌های اقتصادی، تحولات فناوری، مطالبات نیروی انسانی، خروج نیرو‌های دانشی و نحوه مواجهه با بحران‌ها را در حوزه منابع انسانی بررسی می‌کردیم و همین مطالعات، بخشی از آمادگی ما را برای ورود به بحران ایجاد کرد.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه ادامه داد: زمانی که حملات آغاز شد، این موضوعات را در دو محور اصلی دسته‌بندی کردیم؛ نخست انسان و دوم ساختار.

مدیران باید نخست خودشان را بازیابی می‌کردند

زرندی با اشاره به نخستین جلسه شورای مدیران فولاد مبارکه پس از حملات گفت: یکی از نخستین اقدامات ما این بود که مدیران را کنار یکدیگر جمع کنیم. شرایط بسیار خاص بود و حتی صدای جنگنده‌ها بالای سر فولاد مبارکه شنیده می‌شد، اما در همان شرایط مدیران را دور هم جمع کردیم.

وی افزود: به مدیران گفتم شما مسوول حدود ۳۰ هزار نفر هستید و اگر خودتان تحت تأثیر ترس و اضطراب قرار بگیرید، کل سیستم از هم می‌پاشد، بنابراین ابتدا باید خودمان را برای یک کار سنگین آماده کنیم و بتوانیم آرامش سازمان را حفظ کنیم.

زرندی تأکید کرد: در کنار مدیریت ارشد، با تیم منابع انسانی نیز بر این موضوع تمرکز کردیم که نباید از مدیران غافل شویم؛ زیرا اگر مدیران نتوانند خودشان را بازیابی کنند، نمی‌توانند سازمان را در شرایط بحرانی هدایت کنند.

با چنگ و دندان حقوق کارکنان را حفظ کردیم

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه یکی از مهم‌ترین تصمیمات اتخاذشده در روز‌های جنگ را جلوگیری از بیکاری کارکنان عنوان کرد و گفت: تصمیم گرفتیم با هر سختی ممکن حقوق کارکنان را پرداخت کنیم تا هیچ‌کس از آینده شغلی خود نگران نشود.

وی ادامه داد: به معاون مالی گفتم حتی اگر لازم است قرض بگیریم یا دارایی بفروشیم، نباید هیچ‌کدام از کارکنان را به بیمه بیکاری معرفی کنیم.

زرندی با بیان اینکه فولاد مبارکه حدود ۳۰ هزار نیروی انسانی دارد، تصریح کرد: این تعداد نیروی انسانی، جمعیتی بزرگ را شامل می‌شود و اگر نگرانی و نارضایتی در میان کارکنان شکل می‌گرفت، می‌توانست به یک بحران بزرگ اجتماعی تبدیل شود.

وی افزود: حتی در همان شب یکی از رسانه‌های معاند خبری درباره تعدیل ۲۵ هزار نفر در فولاد مبارکه منتشر کرد. به‌سرعت تأکید کردیم که باید آرامش را به کارکنان منتقل کنیم و اعلام کنیم که هیچ تصمیمی برای تعدیل نیرو نداریم.

تخلیه ۲۷۰۰ نفر در کمتر از ۱۴ دقیقه

زرندی با اشاره به حمله به فولاد مبارکه اظهار کرد: در زمان حمله نخست، حدود ۲۷۰۰ نفر از کارکنان در مجموعه حضور داشتند، اما تدابیری که از قبل اندیشیده بودیم کمک کرد تا شرکت در کمتر از ۱۴ دقیقه تخلیه شود.

وی ادامه داد: یکی از مهم‌ترین تصمیمات ما در روز‌های پیش از حمله این بود که اتوبوس‌های حمل کارکنان را از مجموعه خارج نکنیم. حدود ۴۰۰ دستگاه اتوبوس برای جابه‌جایی کارکنان مورد نیاز بود و تصمیم گرفتیم اتوبوس‌ها در زمان بحران در دسترس باشند.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه توضیح داد: اتوبوس‌ها در سه سطح مستقر شدند؛ بخشی داخل کارخانه، بخشی در خروجی‌ها و بخشی نیز در مراکز مختلف پراکنده بودند تا در صورت وقوع حمله، کارکنان در کوتاه‌ترین زمان ممکن به نقاط امن منتقل شوند.

زرندی افزود: شاید تا زمانی که حادثه رخ نداده باشد، هر میزان آمادگی نیز داشته باشیم، باز هم در ذهن خود می‌گوییم امیدواریم چنین اتفاقی نیفتد؛ اما وقتی بحران واقعاً رخ می‌دهد، همین آمادگی‌هاست که جان انسان‌ها را حفظ می‌کند.

۴۵ بسته دانشی برای مشاغل بحرانی

وی با اشاره به آسیب‌های گسترده واردشده به بخش‌های مختلف فولاد مبارکه گفت: در جریان حملات، برای نخستین‌بار با شرایطی مواجه شدیم که نمونه استاندارد و آماده‌ای برای آن وجود نداشت؛ برای مثال سقف فولادسازی در ارتفاع حدود ۸۰ متری آسیب دیده بود و کارکنان باید در شرایطی خاص برای بازسازی وارد این محدوده می‌شدند.

زرندی افزود: چننین شرایطی حتی موضوع شدت باد در ارتفاع ۸۰ متری نیز اهمیت پیدا می‌کرد و باید بسته‌های ایمنی متناسب با این شرایط طراحی می‌شد.

وی اظهار کرد: در نهایت از دل این تجربه، ۴۵ بسته دانشی برای مشاغل بحرانی طراحی کردیم و ۱۲۰ نفر از کارکنان را به‌ عنوان خبرگان کلیدی دوران بحران شناسایی کردیم.

جانشین‌پروری از برنامه منابع انسانی به ضرورت بحران تبدیل شد

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه یکی دیگر از اقدامات مهم این مجموعه را تعیین جانشین برای مشاغل و سطوح مختلف سازمان دانست و گفت: یکی از موضوعاتی که پیش از جنگ درباره آن صحبت می‌کردیم، جانشین‌پروری بود؛ اما در شرایط جنگی این موضوع از یک برنامه توسعه‌ای به یک ضرورت تبدیل شد.

وی ادامه داد: وقتی صحبت از جنگ و احتمال از دست رفتن افراد می‌شود، نخستین سؤال این است که اگر مدیرعامل حضور نداشت، چه کسی باید مسوولیت را بر عهده بگیرد؟ اگر مدیر بعدی نبود چه؟ بنابراین برای حدود ۸۵ درصد مشاغل، جانشین مشخص کردیم.

زرندی تأکید کرد: این اقدام نتیجه مطالعات و برنامه‌ریزی‌هایی بود که پیش از بحران آغاز شده بود، اما شرایط جنگ باعث شد این برنامه در میدان عمل به شکل جدی اجرا شود.

تجربه جنگ، شش لایه حمایتی برای کارکنان ایجاد کرد

وی با اشاره به رویکرد فولاد مبارکه در حمایت از کارکنان گفت: پس از حملات، موضوع حفاظت از کارکنان و رسیدگی به آسیب‌دیدگان در اولویت قرار گرفت و در ادامه موضوعات درمان، معیشت، سلامت روان و آماده‌سازی برای بازگشت به کار را دنبال کردیم.

زرندی افزود: در مجموع، چند لایه برای مدیریت منابع انسانی در شرایط بحران تعریف کردیم که از حفاظت از جان و ایمنی کارکنان آغاز می‌شد و تا حمایت معیشتی و روانی و آماده‌سازی برای بازگشت نیروی انسانی به محیط کار ادامه داشت.

وی خاطرنشان کرد: اصل اساسی ما این بود که در شرایط بحران، کارکنان نباید احساس کنند سازمان آنها را تنها گذاشته است. حفظ اعتماد کارکنان بخش مهمی از انسجام سازمانی بود.

بهره‌وری؛ سرمایه‌ای که در بحران به کمک فولاد مبارکه آمد

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه همچنین به اقدامات انجام‌شده در حوزه بهره‌وری پیش از جنگ اشاره کرد و گفت: در سال‌های گذشته روی شاخص‌های بهره‌وری نیروی انسانی، رضایت کارکنان و آموزش سرمایه‌گذاری کردیم.

وی افزود: یکی از شاخص‌هایی که در فولاد مبارکه دنبال کردیم، میزان تولید به ازای نیروی انسانی بود و تلاش داشتیم این شاخص را ارتقا دهیم. همچنین در سال ۱۴۰۴ حدود ۹۱ ساعت آموزش سرانه برای کارکنان داشتیم که در مجموع نزدیک به یک میلیون نفرساعت آموزش را شامل می‌شد.

زرندی گفت: وقتی بحران رخ داد، بخشی از این سرمایه دانشی و آموزشی در مدیریت شرایط خاص به کمک ما آمد و نشان داد که سرمایه‌گذاری در منابع انسانی فقط برای شرایط عادی نیست؛ بلکه در زمان بحران ارزش واقعی خود را نشان می‌دهد.

تجربه فولاد مبارکه؛ تبدیل تاب‌آوری به رشد

زرندی در پایان با بیان اینکه عنوان سخنان خود را «از تاب‌آوری تا رشد در دل بحران» انتخاب کرده است، اظهار کرد: تجربه فولاد مبارکه نشان داد که منابع انسانی در شرایط بحران صرفاً یک واحد پشتیبان نیست، بلکه یکی از ارکان اصلی استمرار سازمان است.

وی تأکید کرد: صیانت از جان و سلامت کارکنان، حفظ اعتماد، استمرار حمایت، توسعه مهارت‌ها، جانشین‌پروری و توجه به سلامت روان، مجموعه اقداماتی بود که به ما کمک کرد در یکی از سنگین‌ترین بحران‌های تجربه‌شده، انسجام سازمانی خود را حفظ کنیم.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه خاطرنشان کرد: شاید هیچ‌وقت نتوانیم میزان واقعی فشاری را که در آن روز‌ها بر کارکنان وارد شد، به‌طور کامل بیان کنیم، اما آنچه از این تجربه برای ما باقی ماند این است که تاب‌آوری سازمانی از تاب‌آوری انسان‌ها آغاز می‌شود و اگر منابع انسانی در کنار سازمان بایستد، حتی در دل بحران نیز امکان بازسازی و حرکت به سمت رشد وجود دارد.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با تشریح اقدامات این شرکت در دوران جنگ اظهار کرد: سیستم تولید فولاد مبارکه یک سیستم پیوسته است و حتی اگر در شرایط عادی برای چند هفته تعطیل شود، راه‌اندازی مجدد آن می‌تواند سه تا چهار هفته زمان ببرد؛ بنابراین در دوران جنگ نیز امکان تعطیلی این مجموعه به‌سادگی وجود نداشت.

وی افزود: از سوی دیگر، بخش قابل‌توجهی از صنایع کشور به فولاد مبارکه وابسته هستند و توقف تولید این شرکت می‌تواند زنجیره بزرگی از صنایع پایین‌دستی را تحت تأثیر قرار دهد. به همین دلیل باید هم‌زمان با مدیریت بحران، استمرار فعالیت و بازگشت سریع به شرایط عادی را نیز دنبال می‌کردیم.

ساعت صفر برای مدیریت لحظه حمله طراحی شد

زرندی با اشاره به تدابیر پیش‌بینی‌شده پیش از وقوع حملات گفت: پیش از جنگ، برای شرایط بحرانی مطالعات و جلسات متعددی داشتیم و یکی از اقدامات مهم، طراحی مفهوم «ساعت صفر» بود؛ یعنی دقیقاً مشخص کرده بودیم در لحظه وقوع حادثه چه تیمی، در چه نقطه‌ای و با چه وظیفه‌ای باید وارد عمل شود.

وی ادامه داد: جایگاه تیم‌های ایمنی، اورژانس و سایر گروه‌های عملیاتی از قبل مشخص شده بود. حتی همکاران واحد ایمنی بررسی کرده بودند که اگر در نقاط مختلف کارخانه اصابت رخ دهد، دامنه آتش و خطر تا کجا می‌تواند گسترش پیدا کند و بر اساس آن، پوشش‌های ایمنی مورد نیاز را طراحی کرده بودند.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه تأکید کرد: این آمادگی‌ها در زمان وقوع حادثه بسیار به ما کمک کرد و نشان داد مدیریت بحران، پیش از وقوع بحران شکل می‌گیرد، نه در لحظه‌ای که حادثه اتفاق افتاده است.

درمان مصدومان بدون وقفه دنبال شد

زرندی با اشاره به دومین لایه اقدامات فولاد مبارکه در زمان حملات گفت: پس از حفاظت از جان کارکنان، درمان مصدومان بدون وقفه در دستور کار قرار گرفت. برخی کارکنان به دلیل موج انفجار دچار آسیب شده بودند و لازم بود در کوتاه‌ترین زمان ممکن به مراکز درمانی منتقل شوند.

وی افزود: تلاش کردیم ظرفیت‌های درمانی را به‌گونه‌ای سازماندهی کنیم که کارکنان آسیب‌دیده بدون اتلاف وقت در بیمارستان‌های مختلف مستقر و روند درمان آنها آغاز شود.

ندای آرامش برای مدیریت استرس کارکنان

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه یکی از مهم‌ترین ابعاد بحران را آثار روانی جنگ بر کارکنان و خانواده‌های آنان دانست و گفت: بعد از حمله، متوجه شدیم موضوع امنیت روانی به اندازه ایمنی فیزیکی اهمیت دارد. بسیاری از کارکنان ترسیده بودند و طبیعی هم بود؛ شرایطی که تجربه می‌کردیم، شرایط عادی نبود.

زرندی ادامه داد: تیم‌های مددکاری را تشکیل دادیم و آنها را به خطوط تولید فرستادیم تا با کارکنان گفت‌و‌گو کنند. همچنین کانالی با عنوان «ندای آرامش» ایجاد شد تا کارکنان بتوانند با مشاوران روان‌شناسی صحبت کنند و نگرانی‌ها و استرس‌های خود و خانواده‌هایشان را مطرح کنند.

وی افزود: در این دوره، برای کارکنان و خانواده‌های آنها دوره‌های مختلف مشاوره و حمایت روانی برگزار شد و در مجموع ۳۹ دوره آموزشی در این حوزه اجرا شد که حدود ۱۶۵ هزار نفرساعت را شامل می‌شد.

حفظ معیشت کارکنان؛ حتی به قیمت تحمل هزینه‌های سنگین

زرندی با اشاره به تصمیم فولاد مبارکه برای جلوگیری از تعدیل نیرو گفت: از ابتدا تأکید کردیم که اجازه نمی‌دهیم کارکنان ما به دلیل بحران اقتصادی و جنگ بیکار شوند. این تصمیم در شرایطی گرفته شد که بخش‌هایی از کارخانه آسیب دیده بود و طبیعتاً بخشی از نیرو‌ها امکان انجام کار قبلی خود را نداشتند.

وی افزود: علاوه بر کارکنان رسمی و امانی، تلاش کردیم وضعیت نیرو‌های پیمانکاری نیز مدیریت شود و حتی در مقاطعی هزینه حقوق آنها را نیز پرداخت کردیم تا زنجیره انسانی سازمان حفظ شود.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه ادامه داد: در حوزه بیمه نیز مذاکراتی انجام شد تا فشار مالی کمتری به شرکت وارد شود. البته پس از بازگشت شرایط به وضعیت عادی، سهم کارفرمایی و حتی جرائم تأخیر نیز محاسبه و دریافت شد، اما در دوران بحران مهم این بود که بتوانیم از کارکنان و خانواده‌های آنها حمایت کنیم.

بازگشت به کار؛ سخت‌تر از تعطیلی

زرندی با بیان اینکه بازگشت کارکنان به محیط کار پس از یک دوره جنگ، خود یک چالش جدی بود، گفت: وقتی فردی حدود ۳۰ روز از محیط کار فاصله می‌گیرد، نمی‌توان انتظار داشت روز بعد بدون هیچ آمادگی دوباره وارد یک محیط صنعتی پیچیده و پرخطر شود.

وی افزود: حتی در بررسی‌های انجام‌شده مشخص شد برخی کارکنان پسورد‌های کاری خود را فراموش کرده‌اند؛ بنابراین برنامه بازگشت به کار را طراحی کردیم و آموزش‌های لازم برای تثبیت دانش و مهارت کارکنان را در دستور کار قرار دادیم.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه ادامه داد: حدود ۸۵۰۰ نفر از کارکنان در این دوره آموزش‌های ایمنی دریافت کردند و در مجموع ۴۱ اقدام مشخص قبل و بعد از بحران برای آماده‌سازی نیروی انسانی انجام شد.

تصمیم سخت برای بازگشت کارخانه به شرایط عادی

زرندی با اشاره به شرایط دشوار تصمیم‌گیری برای بازگشت فولاد مبارکه به فعالیت عادی گفت: در آن مقطع تهدید‌ها همچنان ادامه داشت و هر روز اخبار و پیام‌هایی درباره حملات جدید منتشر می‌شد، در چنین شرایطی، تصمیم‌گیری برای بازگرداندن حدود ۲۰ تا ۳۰ هزار نفر به محیط کار بسیار دشوار بود.

وی افزود: با وجود این، در حدود بیستم ماه تصمیم گرفتیم کارخانه به روال عادی بازگردد، این تصمیم ساده‌ای نبود و نیازمند هماهنگی‌های فراوان بود. در این مرحله نیز همکاری دولت و وزارت صنعت، معدن و تجارت و شخص آقای دکتر اتابک کمک زیادی به ما کرد.

۳۷۴۵ نفر تحت ارزیابی روان‌شناختی قرار گرفتند

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با اشاره به اقدامات انجام‌شده پس از بازگشت کارکنان گفت: ارزیابی روان‌شناختی یکی دیگر از برنامه‌های ما بود و در این چارچوب، ۳۷۴۵ نفر از کارکنان تحت ارزیابی قرار گرفتند.

زرندی تصریح کرد: هدف ما این بود که صرفاً کارکنان را به کارخانه برنگردانیم، بلکه مطمئن شویم آمادگی جسمی، روانی و حرفه‌ای لازم برای بازگشت به محیط کار را دارند.

۶ هزار نیروی مازاد، پای بازسازی ایستادند

زرندی یکی از مهم‌ترین تجربه‌های فولاد مبارکه در این دوره را استفاده از ظرفیت نیرو‌های بدون محل کار مشخص برای بازسازی کارخانه عنوان کرد و گفت: پس از آسیب‌دیدگی بخش‌هایی از کارخانه، حدود ۶ هزار نفر از کارکنان عملاً در بخش‌های قبلی خود امکان ادامه کار نداشتند وی افزود: می‌توانستیم این افراد را به خانه بفرستیم، اما تصمیم دیگری گرفتیم. این نیرو‌ها را در فرآیند بازسازی وارد کردیم.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه ادامه داد: البته انتقال یک نیروی تخصصی از یک بخش به بخش دیگر به هیچ عنوان ساده نیست. فردی که در کوره و در دمای بسیار بالا کار کرده است، نمی‌تواند بدون آموزش و آمادگی در یک موقعیت متفاوت مشغول شود؛ بنابراین بازآموزی و آموزش مجدد این نیرو‌ها را در دستور کار قرار دادیم.

وی تأکید کرد: این مدل جدیدی از بازسازی بود؛ به جای اینکه نیروی انسانی آسیب‌دیده از چرخه کار خارج شود، از ظرفیت همین نیرو‌ها برای بازسازی استفاده کردیم. به اعتقاد من این تجربه می‌تواند به‌ عنوان یک الگوی جدید برای آینده کشور مورد توجه قرار گیرد.

از بحران، یک الگوی جدید منابع انسانی متولد شد

زرندی در پایان با اشاره به دستاورد‌های این تجربه گفت: قطعاً نمی‌توانیم بگوییم همه کارکنان از عملکرد ما رضایت صددرصدی داشتند؛ طبیعی است که در چنین شرایطی بخشی از افراد ناراضی باشند، اما تمام انرژی خود را گذاشتیم تا کارکنان احساس نکنند سازمان آنها را تنها گذاشته است.

وی افزود: خود من نیز در آن دوران این نگاه را داشتم که اگر خانواده‌های کارکنان تحت فشار و استرس هستند، نباید با تصمیمات مدیریتی استرس جدیدی به آنها وارد کنیم.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه خاطرنشان کرد: آنچه در فولاد مبارکه شکل گرفت، یک الگوی متفاوت از همدلی میان کارکنان، مدیران، بازنشستگان و خانواده‌ها بود. ما توانستیم در شرایطی بسیار دشوار، ضمن حفظ نیروی انسانی، مسیر بازسازی را نیز پیش ببریم و این توفیق را مدیون همکاران خود هستیم.

زرندی تأکید کرد: تجربه جنگ به ما نشان داد که تاب‌آوری سازمانی زمانی معنا پیدا می‌کند که انسان‌ها در مرکز تصمیمات قرار داشته باشند؛ اگر بتوانیم جان، معیشت، امنیت روانی و آینده شغلی کارکنان را حفظ کنیم، حتی یک بحران بزرگ نیز می‌تواند به فرصتی برای یادگیری، بازسازی و رشد تبدیل شود.

منبع: پایگاه خبری - تحلیلی ایراسین