دورنمای بازار کار جهان

به گزارش می متالز، طبق بررسی‌ها گرایشات و ترجیحات مشتریان و کارکنان در حال تغییر است و رهبران کسب‌وکار باید برای ایجاد مزیت رقابتی، مدل‌های شغلی جدیدی را تعریف کنند. از سوی دیگر رهبران کسب‌وکارها باید الزاماتی همچون «پذیرش اختلال»، «توانمندسازی و الهام‌بخشی»، «پاسخگو اما در عین حال منعطف» و «محیط‌های هوشمند» را برای آینده کاری خود طراحی کنند.

در زمان وقوع انقلاب صنعتی، مردم نیاز داشتند تا برای ایجاد هماهنگی، همکاری و تولید مشترک در مجاورت هم کار کنند که این روش تاکنون تقریبا تغییری نکرده است. اما کووید-۱۹ ضرورتی را در حوزه رهبری کسب‌وکار برای شکل‌دهی به آینده بازار کار، شکستن محدودیت‌های زمانی و مکانی با هدف به راه انداختن موج جدیدی از نوآوری و بهره‌وری انسانی خلق کرده است. با گسترش ویروس کرونا چند پرسش‌ کلیدی در چهار بعد «چگونه کار می‌کنیم؟ (پذیرش تخریب)»، «چگونه رهبری می‌کنیم؟ (توانمندسازی و الهام‌بخشی)»، «چگونه سازمان‌دهی کنیم؟ (پاسخگو اما در عین حال منعطف)» «به چه نیاز داریم؟ (محیط‌های هوشمند)» در ذهن رهبران کسب‌وکار ایجاد شده است.

بعد اول سوالات کلیدی که ذهن رهبران کسب‌وکارها را درگیر کرده است، نشان می‌دهد سوالاتی همچون «تعاملات مشتریان چگونه تغییر کرده است و چگونه می‌توان خدمات بهتری را به مشتریان ارائه کرد؟»، «آیا کارکنان ما در دورکاری نیز به اندازه زمانی که در اداره کار می‌کنند بهره‌وری دارند»، «در صورت کاهش بهره‌وری یا افت ارتباط نزدیک با مشتریان چه درآمدی در معرض خطر خواهد بود؟» و «آیا در صنعت خودمان باید پیشرو باشیم یا در انتظار پیروی از سایرین بمانیم» به وجود آمده است. بعد دوم سوالات ایجاد شده شامل «چگونه می‌توانیم از رفاه کارکنان خود حمایت کنیم؟»، «چگونه می‌توانیم فرهنگ شرکت خود را حفظ کنیم؟» و «چگونه می‌توان ارتباط، اجتماع و مربی‌گری را به‌طور مجازی هدایت کرد؟» است. سوالاتی همچون «چه روش‌های جدید شغلی، طیف وسیعی از مدل‌های شغلی را پشتیبانی می‌کند؟»، «تاثیر آن بر استراتژی استعداد بنگاه چه خواهد بود؟»، «آیا می‌توانیم از مدل‌های جدید استعدادیابی مبتنی بر محل کار منعطف استفاده کنیم؟» و «نحوه مدیریت حفظ استعدادها، با توجه به رقابت روزافزون برای جذب استعدادهای کلیدی چگونه خواهد بود؟» نیز در بعد سوم سوالات مدیران یعنی «چگونه سازمان‌دهی کنیم؟» ایجاد شده است. اما در بُعد چهارم یعنی «به چه نیاز داریم» سوالاتی مانند «اندازه فضای فیزیکی شرکت ما چگونه باشد؟»، «چه فناوری و ابزارهایی برای پشتیبانی از محیط کاری فیزیکی و مجازی مورد نیاز است؟»، «محیط کار آینده چگونه باید طراحی شود؟» و «آیا کارکنان ما به مهارت‌های مناسب برای انطباق با واقعیت جدید مجهز هستند؟» مطرح می‌شود. معاونت بررسی‌های اقتصادی اتاق تهران در گزارشی به اهم این سوالات پاسخ داده است.

آینده بازار کار؛ فرصت‌ها و ریسک‌ها

آینده بازار کار دربرگیرنده هم فرصت‌ها و هم ریسک‌هایی؛ اغلب با ابعادی یکسان است؛ بنابراین بنگاه‌ها باید مدبرانه مدل‌هایی را طراحی کنند که تعادل لازم بین اینها را ایجاد کند. اما فرصت‌ها و ریسک‌ها کدامند؟ یکی از فرصت‌ها «دستاوردهای بهره‌وری و در نهایت رضایت کارکنان» است. طبق ارزیابی‌ها روش‌های جدید انجام کار، انعطاف‌پذیری، رضایت و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد. موضوع بعدی که در دوران کرونا در بازار کار یک فرصت به حساب می‌آید این است که «استراتژی استعداد، تبدیل به یک آهنربای استعداد می‌شود». بر این اساس روش‌های جدید کار به ما این امکان را می‌دهد تا بهترین استعدادها را در سطح جهان جذب کنیم. فرصت ایجاد شده بعدی در این دوران «تقویت دستورکار پایدار» است. بررسی‌ها نشان می‌دهد این فرصت به وجود خواهد آمد که آلودگی کربن را کاهش داده و به موقعیت خالص کربن خنثی برسیم. از سوی دیگر با توجه به افزایش مشتریان آنلاین، بنگاه‌ها در حال یافتن راه‌های جدیدی برای تعامل با آنها هستند که این موضوع فرصت «افزایش صمیمیت مشتری» را به وجود می‌آورد.

اما ریسک‌های بازار کار در آینده چه خواهد بود؟ طبق ارزیابی‌ها پنج ریسک «از دست دادن بهره‌وری در نقش‌های خاص»، «کاهش کارآموزی و توسعه شخصی»، «تضعیف فرهنگ شرکت»، «کاهش ثبات و رفاه شخصی» و «ریسک درآمد ناشی از افت تعامل مستقیم مشتری» در انتظار بازار کار است. بر این اساس دورکاری ممکن است بهره‌وری تیم‌هایی را که متکی بر همکاری، نوآوری و حل خلاقانه مشکلات در زمان واقعی هستند با چالش مواجه کند. همچنین کار کردن در مکانی مشترک برای آموزش، یادگیری و راهنمایی نیروی کار بسیار مهم است. از سوی دیگر بزرگ‌ترین ریسک دورکاری کاهش روابط انسانی و از دست دادن احساس تعلق، داشتن هدف و بودن در جامعه است. دورکاری به معنای کارکردن طولانی‌تر است. دورکاری جدا شدن از کار و تفکیک کار از زندگی شخصی را دشوار می‌کند. همچنین بسیاری از مشتریان نمی‌خواهند با شرکت‌ها دیدار حضوری داشته باشند. از این رو شرکت‌ها نگرانند که چگونه روابط خود با مشتریان را به‌صورت مجازی حفظ کنند و اهداف فروش خود را محقق سازند.

تغییر گرایش مشتریان و کارکنان

 طبق ارزیابی‌ها گرایشات و ترجیحات مشتریان و کارکنان در حال تغییر است؛ رهبران کسب‌وکار باید برای ایجاد مزیت رقابتی، مدل‌های شغلی جدیدی را تعریف کنند. بررسی‌ها نشان می‌دهد حدود ۳۰ درصد مخارج مشتریان در فروشگاه‌ها در آمریکا کاهش یافته و در این میان خرید آنلاین افزایش ۱۶ درصدی را تجربه کرده است. همچنین حدود ۴۵ درصد از رهبران کسب‌وکارهای B۲B تاکنون کانال‌های خرید دیجیتالی جدید را شناسایی کرده‌اند. بیش از ۵۰ درصد مشتریان B۲B با ارتباط کاملا مجازی با مدیران فروش خود مشکلی ندارند و در این ارتباط احساس راحتی می‌کنند.

در بررسی تغییرات ترجیحات و گرایشات کارکنان نیز چند موضوع شفاف‌سازی شده است. حدود ۴۰ درصد از کارکنان خواستار برقراری انعطاف در مکان و زمانی که کار می‌کنند، هستند و برای آنها، زمان نسبت به مکان از اهمیت بالاتری برخوردار است. همچنین حدود ۵۰ درصد از کارکنان بر این باورند که میزان بهره‌وری آنها، حداقل به اندازه بهره‌وری آنها پیش از همه‌گیری کروناست. در صورت برقراری ارتباط قوی با همکاران، احتمال اینکه بهره‌وری کارکنان حداقل معادل شرایط قبل از بروز همه‌گیری باشد، حدودا دو برابر می‌شود.

رهبران کسب‌و‌کارها چه کنند؟

رهبران هنگام طراحی آینده کار باید رویکردی جامع و آگاهانه داشته باشند. آنها باید روابط با مشتری را بازنگری کنند و روش‌های مجازی برای راهیابی به بازار ایجاد و در روابط شخصی بازنگری کنند. همچنین باید اصطکاک‌ها را حذف و مطلوبیت را ایجاد کنند. در تعریف مدل‌های کارمندی نیز باید برخی روش‌ها را مدنظر داشته باشند. رهبران باید مدل‌های کاری جدید ایجاد کنند و از آمادگی برای دورکاری ناهمزمان و در مکان دلخواه حمایت کنند. همچنین باید بین نیازهای تیم‌ها و کارکنان تعادل ایجاد کنند.

اما در زمینه بهره‌وری و ارزش چه باید کرد؟ مدیران باید کارها را اولویت‌بندی کنند، تلفات را حذف و در عوض زمان را به کارکنان برگردانند. همچنین از روش‌های اتوماسیون و دیجیتالی‌سازی و هوش مصنوعی استفاده کنند و مدل SG&A/ OPEX را بازسازی کنند.

یکی دیگر از موضوعاتی که باید مدنظر مدیران باشد مقوله «چگونه رهبری کنیم» است. یک رهبر باید سازگاری و همدلی را ترویج کند و برای مدیریت از راه دور آموزش ببیند. همچنین باید خط مقدم را توانمند سازد و پیوستگی و راهنمایی را در محیط‌های مجازی ایجاد کند.

اما مدیران باید چگونه سازمان‌دهی کنند؟ آنها باید همکاری چابک و پرتکرار را بپذیرند و بر همسویی و خودکاری تمرکز کنند. همکاری مجازی ایجاد و جلسات کوتاه‌تر و موثرتری برگزار کنند. همچنین باید رفاه و تندرستی کارکنان را در اولویت قرار دهند و از مدل‌های کاری منعطف استفاده کنند. به‌روزرسانی حکمرانی و سیاست‌ها نیز از دیگر اقداماتی است که باید در دستور کار قرار گیرد. همچنین مدیران در بازار کار آینده باید استعدادیابی را دیجیتالی کنند و با استفاده از مدل‌های جدید استعدادیابی، به مهارت موردنیاز دسترسی پیدا کنند. افزایش دسترسی به استعدادهای متنوع و مدیریت فرسایش استعدادهای برتر از دیگر اقدامات به شمار می‌رود.

در بخش دیگری از این گزارش به نکاتی درمورد اینکه یک مدیر به چه نیاز دارد اشاره شده است. طبق ارزیابی‌ها او باید فضای شرکت در اندازه مناسب و محیط کار امن و هوشمند ایجاد کند و محل کار انسان‌محور طراحی کند. ابزارها و فناوری‌ها چه باشند؟ طراحی محل کار مجازی را اجرایی کند و از همکاری و ابزارهای دورکاری استفاده کند. همچنین باید امنیت سایبری و حریم حفظ اطلاعات سازمان را تقویت کند. از سوی دیگر یادگیری و ارتقای مهارت را ترویج دهد و نیاز مهارت‌های آینده را برآورده کند و کارآموزی از راه دور را بپذیرد.