مهندس فرمانی: اعتبار و موفقیت ایریتک نصیب من هم می‌شود/ به مدیریت ایریتک حداقل باید زمان ۵-۶ ساله بدهند

به گزارش می‌متالز به نقل از روابط عمومی شرکت بین‌المللی مهندسی ایران (ایریتک)، از مهندس «فرهاد فرمانی» می‌گوییم که امروز مثل همان سال‌های مدیریتی‌شان وقتی از ایریتک صحبت می‌کند به راحتی می‌توان همان عرق و تعصب نسبت به شرکت را در جملاتش لمس کرد.

شاید نیاز به معرفی خودتان نباشد، اما برای اندک خوانندگانی که امروز با شما آشنا می‌شوند مختصری از بیوگرافی‌تان را بفرمایید.

قبل از هر چیز از دکتر «محمدمهدی مستقیمی» مدیرعامل محترم شرکت ایریتک به خاطر فرصتی که در اختیار بنده گذاشتند تا تجارب حضورم در این شرکت مهم و معتبر را خدمت دوستان عرض کنم نهایت سپاس و قدردانی را دارم. من «فرهاد فرمانی» هستم فارغ‌التحصیل رشته متالورژی دانشگاه شریف در دوره نهم. از سال ۱۳۶۰ که هم‌زمان با خاک‌برداری شرکت فولاد مبارکه بود به آن جا رفتم تا سال ۱۳۷۳ که پروژه به بهره‌برداری رسید. در این مدت کارشناسی احیای مستقیم، مدیریت مهندسی، مدیریت طرح و برنامه و در سال ۱۳۷۳ آغاز مدیریت تکنولوژی به دست هیات مدیره و همچنین فولاد، به تهران آمدم و به عنوان مدیرعامل شرکت ایریتک انتخاب شدم. زمانی که به عنوان یک مدیرعامل جوان با ۳۹ سال سن پا به ساختمان شرکت ایریتک گذاشتم، ابتدا سعی در شناخت کامل از مجموعه را داشتم.

قطعا در شروع کار سوالات و ابهامات زیادی برای‌تان وجود داشت؟

بله، من متوجه شدم که شرکت در بخش خدمات مهندسی حدود هزار پرسنل دارد که ماهیانه نزدیک به یک میلیارد تومان درآمد داشته که از این میزان حدود ۹۵ درصد صرف پرداختی حقوق‌شان می‌شود. ضمن این که ایریتک در آن زمان نظارت فولاد مبارکه را برعهده داشته و به مشتریان دیگرش هم خدمات می‌داد. سوال اول این بود که با این حجم درآمد چگونه می‌توان کار را توسعه داد. سوال دوم که جایگاه مهندسی در ایران و توسعه صنعت کجاست و ایریتک در این توسعه و ساخت صنعت کجا قرار دارد. باید به جواب این سوال‌ها می‌رسیدم و راهبرد مدیریتی برایش به دست می‌آوردم.

به چه نتایجی دست پیدا کردید؟

ما سلسله مطالعاتی داشتیم درباره جایگاه مهندسی در صنعت و نتیجه این شد که در زمینه تحقیقات و علوم نظری پیشرفت‌هایی حاصل شده، اما در بخش تحقیقات کاربردی و تبدیل کار تحقیقاتی به تکنولوژی و ساخت تجهیزات خلا داشتیم که به دلیل نداشتن زیرساخت تحقیقاتی، قادر به انجام این عملیات نیستیم. در واقع کاری که ما انجام می‌دادیم این بود که کارخانه را از خارج کشور خریداری، نصب، بهره‌برداری و تعمیر و نگهداری آن را انجام دهیم. ما برای نگهداری آن بهینه‌سازی‌هایی انجام می‌دادیم که اگر بخواهم جمع‌بندی کنم ما در زمینه مهندسی معکوس فعالیت می‌کردیم.

اولین کارتان چه بود؟

ما اول کار در شرکت ایریتک واحد‌های فرآیندی ایجاد کردیم و در این واحد سعی کردیم تکنولوژی‌های مختلفی را انجام دهیم. اولین کارمان اجرای احیای مستقیم در فولاد خوزستان بود. آنجا دو پروژه گرفتیم که ابتدا احیای واحد میدرکس از ظرفیت ۴۰۰ هزار تن به ۵۵۰ هزار تن و دوم طراحی زمزم شماره یک که البته تمام این کار‌ها با همت پرسنل شرکت میسر شد. این سه واحدی که عنوان کردم از ظرفیت ۴۰۰ به ۵۵۰ تن رسید که خوشبختانه نتیجه تست‌هایش موفقیت‌آمیز بود.

به مهندسی معکوس اشاره کردید، دراین زمینه بیشتر توضیح می‌دهید؟

ما در زمینه مهندسی معکوس هم کار می‌کردیم، اما همچنان خدمات مهندسی انجام می‌دادیم و با توجه به این که باید پرسنل حرفه‌ای را به کار می‌گرفتیم هنوز حقوق‌مان با درآمدمان برابر بود. من به دنبال این بودم که شرکت را چگونه می‌توانیم توسعه نرم‌افزاری و سخت‌افزاری بدهیم. متاسفانه کارفرماها به خدمات مهندسی توجهی نداشتند و تصمیم گرفتیم مهندسی را برای خودمان انجام و آن را تبدیل به کالا و کارخانه کرده و به فروش برسانیم و ارزش افزوده بیشتری را به مجموعه‌مان برسانیم. در این راستا شروع کردیم به ایجاد ساختارساخت EPC در شرکت ایریتک و پیاده‌سازی آن که به ترتیب:

۱- توسعه فولاد مبارکه به صورت EPC به ظرفیت ۶۰۰ هزار تن در واحد فولادسازی؛

۲- افزایش ظرفیت واحد‌های نورد به صورت EPC؛

۳- اسکله بندر امام (ره)، اسکله پالایشگاه هشتم به صورت EPC توسط ایریتک.

که همه این موفقیت‌ها اعتماد به نفس خوبی به مجموعه داد و ارزش افزوده متناسبی را هم وارد شرکت کرد. (شرکت توسعه پیدا کرد به خصوص از لحاظ سخت‌افزاری، نرم‌افزاری و استخدام نیروی کیفی) این توانمندی، نگرانی‌هایی را هم ایجاد کرد چرا که بازار فولاد رو به اشباع بود و ما به دنبال توسعه بازار‌های جدید که بر همین اساس کمیته راهبردی تشکیل دادیم.

این مهم چه پیامد‌هایی به همراه داشت؟

پیرو آن سلسله مطالعاتی انجام و جمع‌بندی آن حول محور‌های توسعه عمرانی بر اساس انرژی و معادن می‌باشد. حاصل مطالعه ما این شد که محور‌های توسعه در جهت انرژی و معادن است. با گرفتن مشاور در کنار کمیته راهبری در حقیقت یک مطالعه استراتژیک برای ورود به این بازار‌ها و چشم‌اندازی برای آینده طراحی شد. برنامه‌ریزی استراتژُیک شرکت، شناسایی نقاط ضعف و قوت و نهایتا” ساختاری را ایجاد کرد که از سه بیزینس یونیت برخوردار بود:

۱- بیزینس یونیت متالورژی برای بخش صنایع فولاد و صنایع غیرآهنی؛

۲- بیزینس یونیت نفت، گاز و پتروشیمی برای پروژه‌های نفتی؛

۳- بیزینس یونیت معدن (سنگ آهن و زغال و سایر معادن).

در این مدت با چالشی مواجه نبودید؟

به تدریج که شرکت ابعاد بزرگ‌تری پیدا می‌کرد، دغدغه ما هم توسعه بازار بود. نگران بودیم که بیزینس یونیت‌های‌مان به راحتی نتوانند کار بگیرند. البته با تمهیدات و همتی که در شرکت صورت گرفت که در بخش معدن اولین پروژه EPC معدنی را تحت عنوان «استخراج مکانیزه زغال سنگ معدن طبس» را گرفتیم با اجرای این پروژه که برای اولین بار در ایران به صورت مکانیزه در استخراج معادن انجام می‌شد دانش فنی خوبی را به کشور منتقل کردیم و پرسنل معدن ما از دانش و زیرساخت نرم‌افزاری و سخت‌افزاری قابل توجهی برخوردار شدند.

در بخش‌های مختلف چطور؟

در بخش نفت، گاز و پتروشیمی، پروژه آماک را به صورت EPC گرفتیم که پروژه پیچیده‌ای بود. ما از طریق شرکت نیکو انجام دادیم و از طریق محصول پروژه، بازپرداخت سرمایه‌گذاری انجام شده از طریق شرکت نیکو را دادیم.

در بخش متالورژی برای توسعه بازار اجرای طرح واحد احیای مستقیم فولاد خراسان بود. ما با سرمایه خودمان (حدود ۸۰ درصد سرمایه) ورود کردیم که دو منظور و هدف از این مهم داشتیم. اول این که به بخش خصوصی بگوییم ما قادرهستیم واحد‌های طرح احیای مستقیم را با مدیریت خودمان انجام دهیم و مورد بعدی این که درآمد مستمری را ایجاد کرده تا دغدغه پرداخت حقوق را نداشته باشیم.

در این راستا موفق هم بودید؟

بله، به طوری که در نیمه کار بخشی از سهام ما را سرمایه‌گذاران محلی خریدند و تنها ۴۰ درصد باقی ماند. بعد‌ها شنیدم میزان قابل توجهی از سود آن به حساب شرکت ایریتک واریز می‌شود. در واقع یکی از دلایل پایداری شرکت در دوران تلاطم و تغییرات مدیریتی همین پروژه بود که توانست برای پرسنل تامین منابع داشته باشد.

تعامل‌تان با شرکت‌های وابسته داخلی و خارجی به چه شکلی بود؟

یک مقداری روی شرکت‌های وابسته خودمان کار کردیم مثل ایراسکو در ایتالیا که تامین تکنولوژی و تجهیزاتش را برعهده داشت. همچنین شرکت ایریکا در آلمان را تاسیس کردیم که با صد در صد سهام ایریتک که در زمینه انتقال تکنولوژی و تجهیزات فعالیت می‌کرد. در ایران هم با شرکت بیتا توانستیم بخش مهندسی عمومی را از ایریتک جدا و شرکت را به عنوان شرکت مدیریت پروژه و تکنولوژی باقی گذاشتیم که هدفمند و چابک کارش را انجام دهد. به اعتقاد من مدیریت ایریتک بسیار ساده خواهد بود اگر به چند مطلب بپردازیم. چرا که تمامی کار‌ها سیستماتیک بوده و با تغییر هر مدیریتی، پروژه‌ها کار خودشان را پیش می‌برند. من چند توصیه دارم.

توصیه‌هایتان را بفرمایید.

۱- ابعاد شرکت ایریتک بسیار گسترده است و برای هم جهت کردن نیروها، برنامه‌ریزی استراتژیک صادر و تا لایه‌های پایین آموزش داده تا تمامی اهداف مشخص شود. البته این کار قبلا انجام شده و به نظرم مدیریت فعلی می‌تواند آن را اصلاح، تکمیل و به روزرسانی کند.

۲- به روزرسانی ساختار و سیستم جدید؛

۳- تصویرسازی در بازار که نیاز به اصلاح دارد تا به توسعه بازار کمک کند. به هر حال قبول پروژه و به زبان ساده‌تر کار گرفتن آسان است، اما تحویل آن سنگین و پیچیده که در گرو همان ساختار می‌باشد.

۴- پروژه‌ها نیاز به کمیته فنی و اقتصادی دارد که آن‌ها را مانیتور کند. زمان ما این کمیته‌ها بود و هر ۱۵ روز مدیران پروژه چالش‌ها، پیشرفت‌ها و نیاز‌های مالی‌شان را ارائه می‌دادند. در حال حاضر با وجود تعدد پروژه‌ها، تشکیل این کمیته و مانیتور کردن پروژه‌ها ضروری به نظر می‌رسد.

۵- جذب و نگهداشت نیرو‌های حرفه‌ای. این درست است که ایریتک از مهندسی معکوس استفاده می‌کند، اما بسیاری از این طراحی‌ها را خودشان انجام می‌دهند پس به افراد حرفه‌ای و شجاع نیاز بوده تا پروژه‌هایی مثل احداث پست‌های برق، خنک‌سازی آب، طراحی تکنولوژی و …. میسر شود.

۶- چند شرکت وابسته به ایریتک هستند که مدیریت اقتصادی‌شان از طریق واحد مرکزی اهمیت دارد تا انرژی وسیعی ایجاد کند.

۷- برای این که پروژه‌ها به موقع انجام شود باید ارتباط با کارفرما که همواره مدیریت نقدینگی‌اش به صورت مستقل بوده در دستور کار قرار گیرد.

دلایل تداوم مدیریت شما در ایریتک که یک رکورد به حساب می‌آید همین مواردی بوده که اشاره داشتید؟

ببینید تداوم مدیریت به تایید هیات مدیره بستگی دارد. شاید یک مدیر برنامه‌های زیادی داشته باشد، اما انتخاب نشود. اما در دوران من، سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران (ایمیدرو)، شرکت ملی فولاد ایران و هیات مدیره به خوبی حمایت می‌کردند. چرا که در راستای اهداف تعیین‌شده گام برمی‌داشتیم. مجموعه این‌ها باعث ۱۴ سال ماندگاری من در شرکت ایریتک شد. به همین دلیل به سازمان‌های مربوطه توصیه می‌کنم به مدیریت شرکت ایریتک حداقل باید زمان ۵-۶ ساله بدهند تا برنامه‌های استراتژیک خودش را پیاده کند.

به یکی از مهم‌ترین کار‌هایتان اشاره کنید؟

من زمانی که به عنوان مهندس وارد شرکت شدم هر روزش برای‌مان تازگی داشت و سراسر انگیزه بود. در پاسخ شما باید بگویم طراحی واحد زمزم یک بود که برای اولین مرتبه واحد احیای مستقیم را خودمان طراحی کردیم. یادم هست که شرکت میدرکس اعلام کرد در شرایط تحریم نمی‌تواند با ما همکاری داشته باشد. همین اتفاق یک فرصت برایمان شد و زمانی که پلن ما در حال احداث بود آن‌ها بدون هیچ کمکی ورود کردند. بعد از آن می‌توان به اجرای پروژه‌های EPC اشاره کرد که اولین پروژه ۶۰۰ هزار تنی بود. ضمن این که ورود ما به نفت بسیار اهمیت داشت. چون به آن‌ها گفتم شما از زمان دارسی تا الان یک پروژه EPC اجرا نکردید در حالی که ما در این زمینه موفق بودیم. پس از آن شرکت ملی نفت به ما پروژه خارک را داد و ما پا گذاشتیم در جایی که شرکت‌هایی مثل توتال و چند شرکت مطرح دیگر حضور داشتند. اما متاسفانه تغییرات مدیریتی باعث شد به سرانجام نرسد. البته پروژه دوم خیلی موفق نبود، چون اجازه ندادن ایریتک آن کار را انجام دهد.

چندی پیش مدیریت شرکت جلسه‌ای را با پیشکسوتان ایریتک برگزار کرد که شما هم حضور داشتید.

من خیلی خوشحال شدم که بعد از مدت‌ها دوستان و همکارانم را می‌بینم. بعد از شنیدن دیدگاه‌های مدیرعامل جوان شرکت، وی را صاحب تجربه در صنایع و بسیار پرانرژی دیدم. این اتفاق بسیار خوشایندی خواهد بود و امیدوارم همان طور که در تمامی سال‌های مدیریتی‌ام مورد حمایت قرار گرفتم از وی هم حمایت شده تا برنامه‌های بلندمدت‌شان را اجرا و شاهد اثرات مثبتش در تکنولوژی و صنعت کشور باشیم. این باعث افتخار خواهد بود که شرکت مهندسی ایریتک در آستانه ۵۰ سالگی‌اش قرار دارد. یکی از آرمان‌های من این بود که در کنار شرکت ایریتک، امکانات ساخت هم ایجاد شده تا برخی تجهیزات را خودش بسازد. مثل الگویی که SMS GROUP یا DANIELI دارد. من به مدیر بعد از خودم توصیه کردم. زیرساخت‌هایی هم در زمینه ساخت ایجاد کردم، اما چون در ابتدای راه بودم و دوست داشتم انجام شود تا بتوانیم با بقیه رقابت کنیم. اما متاسفانه در زمان آقای لقمانی نشد. الان امیدوارم در ۵۰ سالگی از نظر ساخت تجهیزات تکنولوژی یا تکنولوژی نو شرکت گام‌هایی بردارد و ما بتوانیم جشن یک قرن قدمت ایریتک را جشن بگیریم.

صحبت پایانی‌تان را می‌شنویم ...

من آرزوی توفیق، سلامتی و موفقیت‌های روزافزون برای همه عزیزان در شرکت ایریتک را دارم که طبعا” اعتبارش نصیب بنده هم خواهد شد.

منبع: ایریتک